Что можно приготовить из кальмаров: быстро и вкусно

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

Особенности технологии производства дигидрокверцитина. Резюме проекта, анализ рынка, маркетинговый план и определение спроса. Продвижение продукции, организационный, производственный и финансовый план строительства завода по выпуску дигидрокверцитина.

бизнес-план , добавлен 05.12.2010

Структура и показатели эффективности бизнес-плана. Резюме проекта, анализ рынка, маркетинговый план и определение спроса. Продвижение продукции, ценообразование, организационный, производственный и финансовый план. Бизнес-план магазина одежды "Footnote".

дипломная работа , добавлен 03.02.2009

Теоретические аспекты при подготовке бизнес-плана. Издание ООО "Дрофа": титульный лист, резюме, проектируемый продукт, оценка рынка сбыта, конкуренция. Стратегия маркетинга, план производства. Оценка риска, страхования. Юридический, финансовый план.

курсовая работа , добавлен 18.03.2015

Главные цели составления бизнес-плана. Внешние и внутренние функции планирования. Общее описание компании-инициатора проекта. План маркетинга и производства. Оценка рисков и страхование. Анализ чувствительности проекта и расчет срока окупаемости.

контрольная работа , добавлен 14.01.2015

Анализ состояния рынка. Обоснование предпринимательской идеи. Производственный план. Технология производства огурца. Технология производства томата. План маркетинга. Решение о выборе организационной структуры. Организационный план. Оценка рисков

курсовая работа , добавлен 21.09.2008

Для чего нужен бизнес-план? Этапы разработки бизнес-плана. Структура и содержание бизнес-плана. План маркетинга. Организационный план. Финансовый план. План исследований и разработок. Оформление и стиль бизнес-плана.

реферат , добавлен 21.05.2006

Разработка бизнес-плана по производству и сопровождению программного продукта. Определение стратегии маркетинга. Порядок планирования производства продукции. Кадровая политика предприятия и стратегия управления персоналом. Финансовый план проекта.

курсовая работа , добавлен 28.01.2013

Каждый предприниматель, который решил заниматься фармацевтическим бизнесом, должен четко определиться, что это будет: аптечный киоск, полноценная аптека или сеть мини-маркетов. Некоторые компании предпочитают сосредоточить внимание на лекарственных препаратах и медикаментах, другие предлагают БАДы, питание для детей и парафармацевтику. Дело в том, что порядок выдачи лицензии предполагает некоторые ограничения: в ларьках и киосках запрещается продажа препаратов по рецепту.

Как открыть аптеку с нуля?

При сильном желании организовать фармацевтический бизнес можно за 1-2 месяца. На поиски помещения и персонала уходит не много времени, основная трудность – получение лицензии. Безусловно, одним из важнейших критериев успешности торгового бизнеса является правильность выбора местоположения. Наиболее выгодны людные места: автобусные остановки, супермаркеты, вокзалы. Не менее важна квалификация персонала. Довольно часто человек абсолютно не ориентируется в медицинских препаратах, он просто говорит: «дайте что-нибудь от кашля». Грамотный провизор сможет не только подобрать действенное средство, но и втиснуться в ценовые рамки.

Перед тем как открыть аптеку, следует проанализировать цены на аренду торговой площади в районе. По сути, арендная плата будет занимать львиную долю расходов бизнеса. Самое прибыльное место в центре города: здесь самый большой поток потенциальных клиентов, однако и арендная плата будет соответствующей. Так же стоит помнить о достаточно высокой конкуренции в «злачных местах». Договор аренды подписывается на 2-3 года.

В среднем открытие аптеки обойдется в 30-40 тысяч долларов, окупаемость – порядка 2-х лет.

Ассортимент товара и оборудование

Выбор лекарств должен быть достаточно широким, сегодня среди покупателей востребованы импортные препараты, однако спрос на отечественные так же остается довольно высоким. Во-первых, отечественная фармацевтика дешевле, во-вторых, люди по старинке продолжают покупать привычные знакомые лекарства. Для больших городов нормальным месячным запасом лекарств считается 1700-2000 позиций, для районных центров – 1000 позиций. В период обострения простудных заболеваний наиболее востребованы жаропонижающие препараты и витамины, летом – средства от заболеваний желудочно-кишечного тракта. Основной доход аптека получает от продаж раскрученных и разрекламированных медикаментов.

Ассортимент аптеки можно расширить травяными сборами, чаем, лечебной косметикой, подгузниками и т.п.

Не пропустите:

Существует определенный минимум, без которого получить лицензию и открыть аптеку просто не получится: холодильное оборудование, касса, витрина для препаратов, компьютер с базой денных имеющихся в наличии лекарств. Если Вы располагаете деньгами, и хотите построить не только прибыльный, но и удобный для клиентов бизнес, желательно установить кондиционер.

В современных условиях чрезвычайно высокой конкуренции предприниматели часто рассматривают вариант организации сети аптек. Одну небольшую точку могут просто «съесть» более мощные конкуренты. Кроме этого, сеть легче продвигать на рынке, проводить маркетинговые исследования, получать скидки у поставщиков за счет больших объемов покупок. Так что, если Вы решаете как открыть аптеку, рассмотрите на перспективу вариант с крупной сетью.

Фармацевтический бизнес всегда и независимо от экономической ситуации в стране демонстрировал высокую рентабельность. Что бы ни происходило, за здоровьем люди следят, а если не следят, то лечатся. Лекарства нужны постоянно. Учитывая то, что в среднем срок их годности около двух лет, то бизнес-план фармацевтической компании всегда будет актуален.

Основные цели компании

Прежде чем формировать бизнес-план компании, надо разобраться с ее основными целями, на которых будет строиться стратегия развития фармацевтического производства. Создается такая компания ради производства лекарственных препаратов и сбыта их через сеть аптек. Но чтобы предприятие имело успех, во время реализации этих задач, надо стремиться удовлетворить потребности всех слоев населения. Поэтому, реализовывая бизнес-план, надо стремиться к следующему:

Определить объемы мощностей производства и постараться выйти на них как можно быстрее.
В основу производства должно идти только качественное сырье.
Неукоснительно придерживаться передовых технологий производства.
Для производства необходимо закупить самое современное оборудование, поскольку оно совершенствуется высокими темпами.
Не завышать цены на продукцию, вернуть затраты и получить прибыль вполне можно при установлении умеренной наценки.
Нацеливаться на максимально быстрое завоевание рынка.
Сформировать четкую политику производства, маркетинга, рекламы.
Периодически обновлять ассортимент и оборудование.
Проводить собственные исследования эффективности препаратов.
Создавать собственные разработки, выпускать их под собственным брэндом.
Расширять деятельность компании.
Выведение компании на международный уровень, завоевание зарубежных рынков.

Фундаментальные шаги в построении бизнеса

Фармакологический бизнес требует огромных вложений, но и доходы он может приносить огромные. Правда, чтобы обеспечить их желаемый уровень, важно в самом начале сделать правильные шаги по его становлению.

Прежде всего, выбрать оптимальную форму реализации бизнеса, затем его зарегистрировать официально, получить все необходимые разрешения, лицензии. Если в ваши планы входит формирование мощностей производства, необходимо построить или арендовать помещение, провести в нем необходимый ремонт. Затем потребуется закупка всего необходимого для производства оборудования, которое стоит не дешево. На этом же этапе стоит продумать ассортимент выпускаемой фармацевтической продукции.

Кроме этого, надо предусмотреть разработку собственной лаборатории по контролю качества и проведению исследований. Отдельное структурное подразделение должно заниматься разработкой маркетинговой политики, продвижением брэнда на рынке. Если заранее продумать и предусмотреть грамотное развитие компании в этих направлениях, можно рассчитывать на четверть местного рынка и иметь реальные шансы завоевать лидерские позиции в стране.

Форма реализации бизнеса

Бизнес-план фармацевтической компании можно реализовать двумя способами. Либо стать представителем иностранной компании, либо организовать собственное производство фармацевтической продукции. В каждом из этих вариантов есть свои преимущества. Так, представитель получает возможность поставки продукции на льготных условиях, в том числе и оборудования, которое ему необходимо для работы. В какой-то мере представитель защищен от рейдерских атак. Но деятельность компании будет строго ограничена головным иностранным офисом. Собственное же производство позволяет полностью удерживать в своих руках все доходы предприятия и ни от кого не зависеть.

Что касается официальной регистрации такой компании, то чаще всего останавливаются на такой организационно-правовой форме, как общество с ограниченной ответственностью. Продиктовано такое решение в первую очередь тем, что для реализации фармацевтической деятельности необходимы лицензии. Например, на оптовую торговлю лекарственными средствами. А такие разрешения выдаются только юридическим лицам.

Строительство производственных мощностей

Для постройки фармакологического завода желательно найти земельный участок примерно в 10 гектаров. Поскольку производство относится к разряду опасных и ядовитых, необходимо, чтобы завод размещался на расстоянии более двух километров от жилых домов. Выбирая участок и согласовывая строительство с местными властями, предусмотрите возможность расширения производственных площадей.

Обратите внимание на то, что к участку должна быть проведена промышленная электросеть, для водоснабжения необходимы коллекторы на расстоянии около километра друг от друга. Их диаметр должен быть более 300 мм. Также должны быть предусмотрены производственные и бытовые стоки. Они должны быть разграничены с тем, чтобы производственные предприятие потом вывозило и утилизировало самостоятельно.

Для отопления и прочих производственных нужд необходима система газоснабжения предприятия. Газопровод должен размещаться не более чем в 500 метрах от арендованного участка. Если какие-то из этих условий не выполнены, бизнес-план должен выделить средства на их организацию.

Если будут учтены все эти условия, можно открывать предприятие мощностью примерно 2,2 млрд единиц готовой продукции в год.

Оборудование

Составляя бизнес-план закупок оборудования, рекомендуется обратить внимание на модульные установки. Это позволит быстро переориентировать производство с одного типа продукции на другой, быстро реагировать на изменения на рынке, внедрять новые технологии.

Ведущими производителями такого оборудования являются итальянские, швейцарские, немецкие производители. Какое конкретно оборудование надо включить в бизнес-план, вас сориентирует ваш технолог, опираясь на выбранный ассортимент продукции. Но, как правило, предприятие не обходится без оборудования для синтеза органических веществ, а также технологических линий по изготовлению:

прессованных таблеток;
таблеток в оболочке;
капсул;
препаратов в ампулах;
препаратов в виде кремов и гелей.

Кроме этого, в план закупок надо включить вспомогательное оборудование, к которому относятся:

складское оборудование;
оборудование для лаборатории по контролю качества;
оборудование для научно-исследовательской лаборатории;
подстанция трансформаторная;
газовая котельная автономная;
оборудование для изготовления тары из полиэтилена;
оборудование для производства стеклянных ампул;
очистительный комплекс для производственного водопровода;
установка для подготовки воды для ампул.

Вопросы сбыта и персонала

Собственное производство, особенно импортозамещающих препаратов, обеспечивает высокий спрос на продукцию. В таких условиях себестоимость препаратов снижается минимум на 20%. Программа развития и становления предприятия рассчитывается примерно на четыре года, за которые меняются, расширяются каналы сбыта, изменяется маркетинговая политика.

Так, в первый год работы предприятия обычно план сбыта продукции основывается на реализацию через дилерские сети и небольшие фирмы. Большой удачей будет получение государственного заказа на производство партии препаратов. Ко второму году желательно открыть свою сеть аптек и освоить сбыт в других регионах страны. Также можно налаживать отношения с крупными дилерскими сетями. Следующие два года предполагают формирование и развитие собственной клиентской базы.

Для обслуживания такого производства понадобится примерно три тысячи человек. Их пятая часть должна иметь высшее образование по химико-фармацевтической специальности. Кроме достойной зарплаты сотрудникам надо обеспечить возможность повышения квалификации, предлагать обучение молодым специалистам.

Цифры и риски

По оценкам специалистов в запуск собственного производства необходимо вложить не менее 20 млн руб. Но вложения эти долгосрочные, и гарантий их возврата нет. Бизнес имеет массу рисков, которые надо учитывать уже на этапе составления бизнес-плана.

К ним, прежде всего, относятся:

Вмешательство властей в производство.
Сокращение спроса.
Повышение цен на закупку и доставку сырья.
Изменение экономической или политической ситуации.
Низкий спрос на выбранный ассортимент препаратов.
Высокая конкуренция.
Сложности с сертификацией и лицензированием.

Но если заранее предусмотреть все возможные сложности открытия и функционирование предприятия, риски можно существенно снизить.

В бизнес плане предлагается организация предприятия, которое должно обеспечить бесперебойный выпуск широкой номенклатуры качественной фармацевтической продукции (готовых лекарственных средств и субстанций) для удовлетворения потребностей всех групп населения региона.

Бизнес-план

Создание фармацевтического производства в г. Волгограде

РЕЗЮМЕ 3

ЦЕЛИ И ЗАДАЧИ 4

МИССИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ, ОСНОВНЫЕ ЦЕЛИ И ЗАДАЧИ ПРОЕКТА 4

ИНИЦИАТОРЫ ПРОЕКТА 5

ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКИЙ ЗАМЫСЕЛ 5

ПРЕДИНВЕСТИЦИОННАЯ ПРОРАБОТКА ПРОЕКТА 6

ЗНАЧЕНИЕ ПРЕДПРИЯТИЯ ДЛЯ ГОСУДАРСТВА И РЕГИОНА 6

МАРКЕТИНГОВЫЙ АНАЛИЗ 8

СОСТОЯНИЕ ОТЕЧЕСТВЕННОГО ФАРМАЦЕВТИЧЕСКОГО РЫНКА 8

ОПИСАНИЕ ГЕОГРАФИЧЕСКОГО СЕГМЕНТА 12

АНАЛИЗ ФАРМАЦЕВТИЧЕСКОГО РЫНКА РАССМАТРИВАЕМОГО РЕГИОНА 15
ДОЛЯ ПРОДУКЦИИ В ОБЩЕМ ОБЪЕМЕ РЫНКА 24

КОНКУРЕНТНЫЙ АНАЛИЗ 26

ВЫВОДЫ 32

ОПИСАНИЕ ПРЕДПРИЯТИЯ 34

КОРПОРАТИВНЫЕ ТРЕБОВАНИЯ К ОРГАНИЗАЦИИ ФАРМАЦЕВТИЧЕСКОГО ПРОИЗВОДСТВА 34

ЗЕМЕЛЬНЫЙ УЧАСТОК 34

ОСНОВНЫЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ СОЗДАВАЕМОГО ПРОИЗВОДСТВА 35

СОСТАВ ОСНОВНОГО ОБОРУДОВАНИЯ 36

ВЫВОДЫ 38

ПРОГРАММА ПРОИЗВОДСТВА И СБЫТА ПРОДУКЦИИ 39

ФОРМИРОВАНИЕ АССОРТИМЕНТА 39

ПРОИЗВОДСТВО ПРОДУКЦИИ 40

СТРУКТУРА ЦЕН. ЦЕНОВАЯ ПОЛИТИКА ПРЕДПРИЯТИЯ 40

ОБЪЕМЫ ПРОДАЖ. ОРГАНИЗАЦИЯ СБЫТА ПРОДУКЦИИ 41

МЕТОДЫ ЗАВОЕВАНИЯ И УДЕРЖАНИЯ КЛИЕНТОВ 43

ОРГАНИЗАЦИОННЫЙ ПЛАН 45

ЭТАПЫ И СРОКИ РЕАЛИЗАЦИИ ПРОЕКТА 45

КОМАНДА УПРАВЛЕНИЯ 45

ПРОИЗВОДСТВЕННЫЙ ПЕРСОНАЛ 46

ПАРТНЕРЫ ПО РЕАЛИЗАЦИИ ПРОЕКТА 46

ЗАДАЧИ ОРГАНИЗАЦИОННОГО СТРОИТЕЛЬСТВА 47

ФИНАНСОВЫЙ ПЛАН 48

ФИНАНСИРОВАНИЕ ИНВЕСТИЦИОННОГО ПРОЕКТА 48

НАЛОГООБЛОЖЕНИЕ 51

ПОКАЗАТЕЛИ ЭФФЕКТИВНОСТИ ПРОЕКТА 52

ОЦЕНКА РИСКОВ ПРОЕКТА 53

ОСНОВНЫЕ РИСКИ ПРОЕКТА 53

МЕТОДЫ СНИЖЕНИЯ РИСКОВ 57

ВЫВОДЫ 60

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ 61

Резюме

ООО «МЕДИА-РОСТ» (далее Предприятие) образовано Глубоковым Владимиром Алексеевичем и Христиным Эдуардом Константиновичем (далее Инициаторы проекта) в октябре 2001 года для реализации идеи создания фармацевтического производства в г. Волгограде. Инициаторы проекта имеют опыт создания и управления российскими и совместными предприятиями, занимаются бизнесом с 1987 года.

Идея создания фармацевтического производства в Южном федеральном округе Российской Федерации возникла у Инициаторов проекта в 1998 году. На территории округа практически отсутствуют фармацевтические производства, и лекарственные препараты, в основном, завозятся из-за рубежа (64%) и из других регионов России.

Создаваемое Предприятие должно обеспечить бесперебойный выпуск широкой номенклатуры качественной фармацевтической продукции (готовых лекарственных средств и субстанций) для удовлетворения потребностей всех групп населения региона в лекарственных средствах по доступным ценам, снизить зависимость России от импорта лекарственных средств и сырья для их производства. По своей мощности Предприятие должно стать самым крупным в Южном федеральном округе и войти в пятерку крупнейших фармацевтических предприятий России.

Фактические предпроектные работы начаты Инициаторами проекта в 1998 году. За прошедшее время была получена поддержка администрации Волгоградской области и Советского района г. Волгограда, решен вопрос о выделении земельного участка для строительства. Инициаторами проекта получена поддержка Министерства здравоохранения РФ. Для проработки вопросов создания производства привлечены лучшие специалисты Волгоградского отделения Международной Академии Инвестиций и экономики строительства, а также специалисты фармацевтического факультета Волгоградской государственной медицинской академии. Выполнено углубленное маркетинговое исследование фармацевтического рынка России и Южного федерального округа, обоснован собственный план производства и продаж готовых лекарственных средств и субстанций.

Инвестиционные затраты по проекту составляют 42 млн. $US. Для получения половины указанной суммы ООО «МЕДИА-РОСТ» намерено привлечь инвесторов в долевое участие в проекте. Оставшуюся часть Предприятие планирует получить в качестве государственной поддержки в виде кредитной линии или гарантий.

Представленные материалы и расчеты выполнены ЗАО Инвестиционной компанией "Контраст" на основании собственных маркетинговых исследований фармацевтического рынка, прогноза развития внешнеэкономического окружения на срок реализации проекта, анализа рисков проекта, а также с учетом планируемых Предприятием сроков строительства и ввода в эксплуатацию фармацевтического завода и предполагаемых объемов реализации ГЛС и субстанций.

Расчеты выполнены в среде лицензированного программного продукта Project Expert 7.01 в стандартах международной экономической организации UNIDO.

Интегральные показатели инвестиционной привлекательности

Показатель Значение

Период окупаемости - PB, мес. 58

Средняя норма рентабельности - ARR, % 37,71

Чистый приведенный доход – NPV, млн. $US 129,99

Индекс прибыльности - PI 2,83

Внутренняя норма рентабельности - IRR, % 29,73

Период расчета интегральных показателей - 90 мес.

Цели и задачи

Миссия Предприятия, основные цели и задачи проекта

Миссия Предприятия состоит в обеспечении бесперебойного выпуска широкой номенклатуры качественной фармацевтической продукции для удовлетворения потребностей всех групп населения региона в лекарственных средствах по доступным ценам, для снижения зависимости России от импорта медпрепаратов и раскрытия предпринимательского, творческого и духовного потенциала владельцев и сотрудников Предприятия.

Цели проекта:

Возможно быстрый выход на запланированные мощности.

Использование передовых технологий и современного оборудования.

Производство качественной продукции и установление обоснованных цен на нее.

Завоевание и сохранение за собой большей части регионального рынка потребителей.

Проведение продуманной производственной и сбытовой политики, отвечающей другим целям Предприятия.

Проведение самостоятельных исследовательских работ, своевременное обновление мощностей и ассортимента выпускаемых изделий.

Запуск в производство собственных разработок, создание и поддержание оригинальных брэндов.

Развитие и расширение Предприятия до экономически обоснованных масштабов.

Выход на зарубежные рынки.

Обеспечение своим владельцам получения дохода, создание условий для раскрытия предпринимательского, творческого и духовного потенциала сотрудников.

Для достижения стратегических целей проекта Предприятию необходимо решить следующие основные задачи:

1. После определения круга участников проекта и инвесторов:

Разработать архитектурную концепцию Предприятия.

Разработать полный комплект строительной документации.

Обеспечить строительство Предприятия в запланированные сроки.

Обеспечить подбор, заказ и оплату основного и вспомогательного оборудования.

2. После начала производственной деятельности:

Актуализировать ассортимент выпускаемой продукции.

Разработать стратегию сбыта продукции Предприятия.

Вести самостоятельные исследовательские работы.

Вести разработку и внедрение собственных брэндов.

Вести постоянный контроль качества выпускаемых ГЛС и субстанций на соответствие требования GMP.

Успешное решение всех вышеперечисленных задач поможет Предприятию закрыть до 25% потребностей региона в ГЛС, занять ведущее место среди российских производителей лекарственных препаратов и субстанций с перспективой выхода на международный рынок.

Инициаторы проекта

Для реализации проекта зарегистрировано новое юридическое лицо ООО «МЕДИА-РОСТ».

Инициаторы проекта - Генеральный директор ООО «МЕДИА-РОСТ» Глубоков Владимир Алексеевич и Заместитель генерального директора Христин Эдуард Константинович являются владельцами Предприятия.

Инициаторы проекта имеют опыт создания и управления российскими и совместными предприятиями (СП). Так, в 1987 году по инициативе и при непосредственном участии Глубокова В.А. создано частное предприятие, специализирующееся на строительстве городских инженерных сетей и коммуникаций. В результате интенсивного развития бизнеса, который обеспечивался энергичностью директора предприятия Глубоковым В.А., годовые объемы работ возросли с $20 тыс. в 1987, до $5 млн. в 1994 году. За период с 1990 по 1996 год по инициативе и при непосредственном участии Глубокова В.А. создано 2 совместных предприятий, одно из которых действует до настоящего времени. Следует отметить, что Глубоков В.А. имеет высокий уровень теоретической и практической подготовки по управлению предприятием в кризисной ситуации (аттестат антикризисного управляющего II категории), что позволяет ему своевременно предвидеть нарастание отрицательных тенденций и планировать адекватные действия по их преодолению. С самого начала работы над проектом Инициаторами проекта начато формирование команды управления.

В будущем Инициаторы проекта планируют занимать руководящие должности на создаваемом Предприятии, что, скорее всего, потребует новых знаний в области управления крупными промышленными объектами. Для соответствия занимаемым должностям Инициаторами проекта запланировано прохождение в период строительства дополнительного обучения по одной из программ подготовки топ-менеджеров, что позволит систематизировать имеющиеся знания и опыт предыдущей работы, выявить и заблаговременно закрыть проблемные области, наладить полезные контакты.

К настоящему времени Инициаторами проекта вложено в проект порядка 110 000 $US собственных средств. В Приложении № 4 к бизнес-плану показано, что в прединвестиционный период за счет выполненных Инициаторами проекта работ совокупный риск проекта снизился с 28,39% до 20,63% . Таким образом, с точки зрения снижения рисков стоимость уже выполненных Инициаторами проекта работ оценивается в 3,259 млн. $US.

Предпринимательский замысел

Предпринимательская идея создания фармацевтического производства на территории Южного федерального округа Российской Федерации возникла в 1998 году. Основным инициатором проекта и автором предпринимательской идеи является руководитель ООО “МЕДИА-РОСТ” Глубоков В.А.

Предпринимательская идея проекта состоит в получении прибыли за счет создания в Южном федеральном округе Российской Федерации современного высокотехнологичного фармацевтического производства, что полностью отвечает долгосрочным потребностям государства и региона.

К основным особенностям предпринимательской идеи проекта следует отнести:

Ориентацию на широкие слои населения, что достигается проведением привлекательной ценовой политики Предприятия и широким ассортиментом производимой фармацевтической продукции;

Ориентацию на производство импортозамещающих препаратов, вследствие чего повышается безопасность России и снижается зависимости от импорта лекарственных препаратов;

Желание Инициаторов проекта не только выпускать готовые лекарственные формы из закупаемого сырья, но и производить активное вещество (субстанции) для внутрироссийского рынка;

Использование гибких технологических схем производства, позволяющих оперативно менять ассортимент выпускаемой продукции в соответствии со складывающейся рыночной конъюнктурой;

Соответствие качества производимых ГЛС и субстанций стандартам GMP и ISO 9001.

Прединвестиционная проработка проекта

За период с 1998 года Предприятием:

Получена поддержка администрации Волгоградской области и Советского района города Волгограда, на федеральном уровне - поддержка со стороны комитета Государственной Думы Российской Федерации по кредитным организациям и финансовым рынкам, а также начальником управления Министерства здравоохранения Российской Федерации.

Получено решение муниципальных органов власти о предоставлении участка площадью 10 га для размещения фармацевтического производства на территории города Волгограда.

Выполнено углубленное маркетинговое исследование фармацевтического рынка России Федерации и Южного федерального округа.

Проведена предварительная работа по получению госзаказа на продукцию Предприятия от Министерства здравоохранения, Министерства обороны и Министерства по чрезвычайным ситуациям Российской Федерации.

Для проработки вопросов создания производства привлечены специалисты Международной Академии Инвестиций и Экономики строительства, в том числе, работающие в Волгоградском отделении.

Проведен анализ компаний, имеющих опыт строительства в России подобных заводов. Установлен диалог и проведены переговоры с Югославской фирмой «Hemofarm», которая письменно подтвердила готовность выполнить проектные, строительно-монтажные и пуско-наладочные работы, связанные с созданием фармацевтического производства на территории Южного федерального округа Российской Федерации.

Значение Предприятия для государства и региона

Государство нуждается в развитии отечественного производства лекарственных препаратов для обеспечения населения страны качественной и доступной продукцией фарминдустрии в достаточном объеме и ассортименте и для снижения зависимости от импорта. Масштаб планируемого к созданию Предприятия выходит за рамки регионального, и будет иметь серьезное влияние на развитие всей фармацевтической отрасли России.

Для экономики Южного Федерального округа создание подобного Предприятия будет иметь весьма существенное значение. Инициаторами проекта прорабатывается вопрос о включении Предприятия в программу развития Волгоградской области. Укажем основные положительные моменты создания современного фармацевтического производства в регионе:

Крупные налоговые отчисления в бюджет региона.

Значительное сокращение доли расходов населения региона на лекарственные препараты за счет производства фармпродукции высокого качества и снижения цен на нее и, как следствие, расширение возможности направления гражданами освобождающихся денежных средств на удовлетворение других потребностей (сбалансированное питание, образование, спорт и т.д.).

Обеспечение медицинских учреждений региона более дешевыми и качественными лекарственными препаратами.

Создание новых рабочих мест.

Укрепление научного потенциала (разработка и внедрение новейших фармацевтических технологий).

Одним из важных факторов успешной деятельности оптовой фармацевтической структуры является грамотная реализация рациональной сбытовой стратегии. Последняя во многом определяется эффективной технологией организации дистрибьюторского процесса, которую можно наглядно продемонстрировать на примере значимого звена товаропроводящей сети - торговой деятельности филиала, положив в основу представления о нормах его оптимального функционирования.

Общие положения

http://www.consilium-medicum.com/media/viva/06_02/57.jpg"/>Выбор в качестве "наглядного" пособия именно филиала обусловлен его особым положением в структуре дистрибьюторской фармацевтической компании. По сути, это сбытовое подразделение, выведенное за пределы метрополии, что позволяет гораздо эффективнее управлять бизнесом с учетом территориальных особенностей и тем самым, за счет переноса основного объема продаж в регионы, потребности которых на сегодняшний день покрываются лишь частично, обеспечивать свою конкурентоспособность.

В принципе, успешная деятельность сбытовой структуры при прочих равных условиях зависит от опыта работы, знания специфики рынка и умения выстраивать технологию оказания услуг потребителям . Кроме того, необходимо неукоснительно придерживаться технологии дистрибьюции, без чего успешно функционирующую сеть филиалов не построить. Однако самое главное - это сформировать и выпестовать профессиональную управленческую команду в соответствии с общей идеологией компании, поскольку никакая, даже самая совершенная технология не спасет ситуацию при неправильно подобранном кадровом составе.

Общая методика руководства филиалами должна быть по возможности следующей: стратегия и ключевые вопросы (ценовая, финансовая политика, отсрочки платежа, норма расходов, скидки и бонусы) определяет головное предприятие, а вся оперативная работа по управлению - прерогатива руководителя филиалом. Успешное развитие - это также и непревышение заданной планки целесообразных расходов , определенной центральным офисом. Подобного подхода к развитию сбытовой сети, в той или иной мере придерживаются крупнейшие и динамично развивающиеся дистрибьюторские компании в России, принося тем самым в регионы практически одинаковые цены и схожий набор медикаментов, несмотря на их достаточно широкую номенклатуру.

Поэтому, чтобы вырваться вперед, или хотя бы удержать ранее завоеванные позиции, среди оптовых компаний все больше возрастает роль неценовой конкуренции . К ней, прежде всего, относится постоянство ассортимента, уровень сервиса, общая комфортность работы аптеки с поставщиком, скидочные программы и иные мотивационные схемы, а также уровень PR и возможности для лоббирования. Ослабление контроля за ситуацией в регионе в результате приведет к потере привлекательности фармацевтической компании в целом, то есть у филиала должно быть понимание, что если не удовлетворять нужды потребителей так же эффективно, как это делают конкуренты, то его бизнес будет обречен.

Во многих случаях не потребители, а конкуренты определяют, какого рода товар можно продать и какую цену запросить. Причем потребители - не единственный объект соперничества компаний. Последние ведут борьбу за кадровые ресурсы (по оплате труда и условиям работы), госзаказы, в том числе за тендерные поставки. Кроме того,в условиях неплатежей и скудости бюджетных средств на лекарственное обеспечение для населения, филиалу имеет смысл по возможности использовать нетрадиционные схемы повышения объема продаж, чтобы не только не сбавлять, а в ряде случаев и увеличивать объемы продаж. Этого можно достичь путем применения многоходовых бартерно-взаимозачетных схем: лекарства региону по розничным ценам в обмен на кредиторские задолженности компании местным фармацевтическим заводам, либо погашение дебиторских задолженностей местной администрации за поставленные дистрибьютором медикаменты другим товаром - лес, металл, продукты и т.п. с их последующей реализацией сторонними или дружественными для оптовика фирмами.

Структура сбыта

Ассортиментная политика и товарный запас.

Рациональная ассортиментная политика и оптимальное управление номенклатурой своего товара является краеугольным камнем всей сбытовой стратегии фармацевтического филиала. В принципе, работа с аптеками вынуждает дистрибьютора иметь достаточно объемный ассортимент. Хотя, как правило 80% оборота в стоимостном выражении российской аптеки приходится на долю не более 500 позиций, т.е. в первую очередь необходимо иметь эти нужные для клиента наименования. Вычислить “правильные” позиции было бы не так сложно, если бы фирма охватывала какой-то один конкретный регион. Однако, при наличии разветвленной филиальной сети, дистрибьюторская компания сталкивается со значительной неоднородностью региональных фармацевтических рынков (по целому ряду причин, и в первую очередь в связи с дифференциацией платежеспособности населения).

Процедура ассортиментного планирования должна предусматривать в этой ситуации стратегические приоритеты по устойчивому поддержанию всего спектра региональных бестселлеров, поскольку это ключевой фактор для аптечных учреждений, по сравнению с которым ценовая конкуренция и предоставление товарных кредитов могут отходить на второй план. При этом доли данных позиций в обороте филиала должны быть близки к долям препаратов на региональном рынке. Весьма желательно постоянное присутствие в ассортименте группы препаратов со средней динамикой продаж. Это достигается путем систематического мониторинга дефектуры от аптечных учреждений, отслеживания прайс-листов лидирующих в конкретном регионе дистрибьюторов и на основании анализа собственных рейтинговых таблиц отпуска товара клиентам. Параллельно с этим, необходимо выявлять номенклатуру позиций, одновременно присутствующих в аптеках и у ведущих поставщиков, что может составить список, охватывающий практически все препараты, заслуживающие включения в ассортиментный перечень лекарственных средств филиала по данному региону.

Таким образом, основным условием оптимальной работы филиала является наличие необходимого ассортимента медикаментов в нужном количестве . Теоретически филиал должен удовлетворять все потребности клиентов, но издержки, возникающие при увеличении товарного запаса растут в геометрической прогрессии, в зависимости от того, сколько процентов отказов в ассортименте, филиал считает допустимым. Однако при большом количестве отказов, клиент уходит к конкуренту. И этот баланс - издержки / удовлетворение потребностей, вещь довольно тонкая и сильно меняющаяся в зависимости от изменения рынка. Неплохим выходом из этой ситуации будет восполнение дефектуры на вторичном рынке. Конечно, филиал на этом не заработает, но ничего и не потеряет (в плане упущенной выгоды). Однако создаст и(или) сохранит репутацию надежного поставщика. А последнее - дорогого стоит.

Еще одним способом избежать конфликта интересов является правильное прогнозирование будущих продаж с учетом праздников, эпидемий, сезонных факторов, рекламы, задержек в платежах, продаж конкурентов, административных действий властей, и самое главное с учетом средней скорости продаж препаратов. Так, для часто покупаемых медикаментов это - среднее за некоторый период времени (как правило, этот срок должен быть не менее полугода) число упаковок проданных за день. Если число покупок достаточно велико, то эта оценка справедлива. Для редко и нерегулярно продаваемых препаратов ориентироваться следует на общую продажу препарата за месяц. Таким образом, среднемесячная скорость продаж препаратов является прогностическим критерием для заказа оптимального количества медикаментов, как без сверхнормативных запасов, так и без дефицита по конкретным позициям. Редко продаваемым препаратам в данном случае имеет смысл торговать под заказ при наличии их на складах базовой фирмы.

Ценообразование.

Не менее важным условием оптимальной работы являются ценовые факторы конкуренции - стоимость медикаментов, величина и длительность товарного кредита, а также факторы на них влияющие (инфляция, размер банковского процента, прямые потери). При клиентской оплате товара в день его получения - отпускная цена “минимальная”. При отсрочке платежа - цена определяется размером процента по заемным средствам, которые привлекаются для оплаты заводам-производителям, из-за несвоевременных сроков погашения товарного кредита отдельными клиентами фармацевтической компании, то есть фактически за них расплачиваются добросовестные клиенты. В принципе, цена должна находиться в промежутке между слишком низкой, не покрывающей валовых издержек, и слишком высокой, ограничивающей сбыт товара нашим клиентам. Хотя в зависимости от стратегических приоритетов (обеспечение выживаемости, максимизация текущей прибыли или завоевание лидерства по показателям доли рынка) филиал, а точнее головной офис решает данную проблему, выбирая для себя один из следующих методов ценообразования:

1) средние издержки плюс прибыль (начисление определенной наценки на себестоимость товара). Подобная методика не позволяет оперативно учитывать особенности текущего спроса и конкуренции, однако применительно к филиальной сети подавляющего числа дистрибьюторов, является на данный момент наиболее привлекательной. Во-первых, всегда больше известно о собственных издержках, нежели о специфике спроса, особенно регионального. Во-вторых, нет необходимости при наличии матрицы наценок их часто корректировать, что уже упрощает саму проблему. В третьих, при “средних” по рынку издержках, фармацевтическая компания не “отстанет” от цен конкурентов

2) анализ безубыточности и обеспечение целевой прибыли (т.е. фирма устанавливает такую цену, которая позволяет ей покрыть валовые издержки поступлениями от продаж и получить желаемый объем прибыли). Подобная схема сколь эффективна, столь и дорогостояща и поэтому в основном может применяться самыми крупными дистрибьюторами и/или ценообразующими производителями лекарственных средств

3) установление цены, исходя из ощущаемой значимости товара или от его ценового позиционирования на рынке (основным фактором ценообразования при данном методе считаются не издержки фирмы, а покупательское восприятие или стоимостное предпочтение). Применительно к дистрибьюторской технологии эту методику можно брать на вооружение либо эксклюзивным поставщикам, или компаниям, специализирующимся на поставках "экзотической " продукции (редкие, но дефицитные позиции медикаментов), а также мелким оптовым структурам для которых поддержание конкурентоспособности по ассортименту может сопровождаться "убыточными" продажами по отдельным группам лекарственных средств.

Клиенты и предоставляемые услуги.

Таким образом, филиал создается для оказания фармацевтических услуг в виде должным образом оформленного и необходимого товара доставленного клиентам в нужное время. Услугами являются также скидки, предоставляемые фирмой. Чем они больше и разнообразней, тем интересней для клиента. Но с другой стороны их необходимо соизмерять с реальными финансовыми возможностями и стратегическими планами региональной экспансии. Потребителями услуг, интересы которых между собой существенно различаются являются аптеки разной формы собственности, больницы и оптовые фирмы, включая фармации. Аптеки в первую очередь заинтересованы в широте и постоянстве ассортимента, максимальном товарном кредите и скидках. Цены по целому ряду причин могут не иметь большого значения. Больницы, периодически имеют деньги на закупки медикаментов из бюджета. Они более склонны к предоплате, и поскольку в конечном счете им все равно кому переводить деньги, а роль цен здесь также не очень велика, то главное это проблема их мотивации. Условия поставки для коммерческой розницы могут быть различными и каждый раз обусловлены конкретной ситуацией. Оптовики хотят получить товар как можно дешевле и на как можно больший срок. Это клиенты максимального риска, если дается отсрочка платежа.

Выделяют два типа клиентов. Процедура работы с новым клиентом предусматривает первоначальное заключение договора; предоставление товарного кредита после прохождения первого платежа по безналичному расчету и соблюдение условий по ограничению размера товарного кредита (если число оплаченных с отсрочкой платежа счетов менее разрешенного допустимого количества) или последующего отпуска медикаментов (если сумма товара неоплаченного клиентом превышает размеры установленные правилами торговли филиала). Если в целом платежи сделаны в приемлемые сроки и не считаются просроченной дебиторской задолженностью, клиента можно отнести к постоянным. Об эффективности отношений с данным клиентом судят по результатам совместной деятельности за определенный промежуток времени, используя график оптимальной стоимости заказа. И если в результате индивидуальный уровень маржи не покрывает связанных с этим клиентом издержек, то работу с ним лучше прекратить, либо перейти на другие условия поставки товара, что в ряде случаев может сохранить данного покупателя для филиала.

Ошибки и система контроля.

Таким образом, правильная тактика отпуска товара покупателям позволяет избежать многих неприятностей, связанных с неплатежами. Помимо вышеперечисленных существует еще целый ряд характерных ошибок (при оформлении счетов, протоколов, договоров) практически всегда приводящих к возникновению конфликтных ситуаций между фирмой и клиентом (вплоть до разрыва отношений), либо к прямым денежным потерям (из-за невозможности при юридически ничтожном договоре взыскать деньги с клиента, если он разорился или пропал). Ошибки в регистрации лицензий или хранении счетов могут привести к неприятностям при общении с контролирующими органами, которые при проверке клиента могут затребовать у фирмы копии счетов, договоров и протоколов согласования цен.

В определенной степени уменьшить количество ошибок позволяет грамотно организованная система контроля на фирме . Выделяют три основных вида контроля: предварительный, текущий и заключительный. Первый из них - это фактически установление “правил игры”, определенных процедур и линий поведения. Четко разработанные должностные инструкции для каждого сотрудника, подбор квалифицированных людей, увеличивают вероятность того, что организация будет работать так, как задумано. Текущий контроль осуществляется непосредственно в процессе деятельности компании. Так, например регулярная проверка работы подчиненных позволяет избежать отклонений от намеченных планов и инструкций. Заключительный контроль - сравнение полученных результатов с ожидаемыми. Последующий анализ допущенных ошибок позволяет лучше действовать в будущем. Принципы контроля, которым должен руководствоваться торгующий отдел - это необходимость и достаточность, а основными параметрами контроля для отдела являются: вывоз товара, приход оплат, объем долгов, распределение долгов во времени, интегральная оценка деятельности клиента, регулярность обслуживания и контактов, широта охвата клиентуры.

Информационное (маркетинговое) пространство филиала.

Для облегчения управления и анализа деятельности филиальной сети необходимо создание единого информационного пространства , что учитывало бы интересы как головного офиса, так и филиалов. Технически это заключается в обеспечении системы обратной связи, позволяющей головной фирме как получать от каждого филиала все необходимые сведения, так и отправлять конкретному филиалу необходимую для него оперативную информацию, что позволяет избегать возможных ошибок или выявлять их до того как они станут необратимыми.

Без оптимального маркетингового обеспечения полнокровное функционирование всех вышеизложенных технологических элементов сбытовой сети является труднореализуемой задачей с несоизмеримыми издержками по многим параметрам, в том числе и в плане упущенной выгоды. Прежде всего, основной задачей маркетинговой службы является предоставление информационно-аналитических материалов по следующим позициям:

1. Анализ существующего общего и специального ассортимента филиала (в т.ч. парафармации - лечебная косметика, бинты, шприцы и т.п.) в плане его оптимизации и рационального расширения. Ассортиментное сравнение с конкурентами и сведения по дефектуре от региональных клиентов филиала (с указанием не только отказов по несвоевременно закончившимся препаратам, но и по вообще отсутствующим у филиала, но необходимых аптекам позициям). В принципе необходимо каждый раз соизмерять рентабельность продаж со стратегическими целями филиала (захват рынка, расширение его границ и т.п.), поскольку общие издержки по доставке конкретного медикамента аптеке, пусть даже для нее дефицитного, зачастую могут превышать полученную от него прибыль.

2. Ценовой конкурентный анализ. Степень приемлемости отпускных цен при уровне собственных наценок и входных ценах поставщика, то есть, вписывается ли филиал в рынок с учетом цен основных дистрибьюторов и с условием поддержания необходимого для филиала уровня маржи.

3. Экономический анализ сбыта - анализ рейтинговых таблиц, включая случаи падения и роста рейтингов по сезонам, в зависимости от рекламы (торговая и имиджевая), либо от форс-мажора и факторы, влияющие на товарооборот, в том числе особенности спроса и местные нравы фармацевтической администрации (ограничения, требования и т.п., и насколько все это соблюдается).

4. Структура и прогнозирование товарного запаса (скорость продаж; остатки на складе в днях торговли)

5. Анализ причин плохих продаж препаратов

а) неадекватная нынешнему моменту политика закупок

б) недальновидность, некомпетентность и(или) безответственность при управлении запасами, расширении либо оптимизации ассортимента

в) несовершенное прогнозирование товарного запаса (отсутствие рейтинговых таблиц и прочие технические просчеты в планировании)

г) сверхнормативные запасы в результате форс-мажора, либо непродуманных действий аптечной клиентуры (отказ от заказанного под них товара, или его возврат аптекой филиалу)

д) увеличение дебиторской задолженности при несоблюдении инструкций по отпуску медикаментов покупателям

6. Анализ неценовых факторов конкуренции филиала по сервису (в том числе в плане точного, четкого и своевременного выполнения заказа); по работе с клиентами (старыми, новыми и потенциальными); по соблюдению фармпорядка , контролю прайс-листов (правильность написания названий и дозировок, с комментариями по мере необходимости), а также по виду документов (подлинность, соответствие содержанию и т.п.) и производственных помещений (склад, офис); по рекламной деятельности филиала (в т.ч. по корпоративной рекламе), PR и имиджу фирмы (для медицинской общественности, клиентов, для властей, и для собственных работников).

Имиджевые мероприятия фармацевтического филиала.

Последний из вышеназванных факторов неценовой конкуренции имеет весьма важное значение для филиала, причем для всех временных периодов его функционирования. Для стадии роста или зрелости филиала создание привлекательного и запоминающегося образа необходимо для увеличения числа его клиентов и периодическом напоминании о своем существовании. На этапе дистрибьюторской интервенции имиджевая реклама обеспечивает мягкое вхождение филиала на новый рынок, что позволяет гарантированно и без промедлений приступить к активной и широкомасштабной реализации медикаментов. Это достигается путем целенаправленного PR-воздействия на целевые группы, чему способствует демонстрация социальной значимости вновь открываемого филиала наряду с формированием мнения о его востребованности, перспективах и достоинствах. Дополнительно формируется "информационный мотив" о закономерности и своевременном появлении нового филиала, который интересен для местного потребителя, значим для представителей широкой общественности и “важен” для местной администрации. Исполнение заключается в написании соответствующих пропагандистских статей с упором на локальные нюансы, в проведении благотворительных акций, а также презентаций для прессы, брифингов и интервью с "лидерами мнений", в оказании спонсорской поддержке культурных и зрелищных мероприятий, а кроме того путем прямого участия в радио- и/или теледебатах, личных встречах с представителями розничного звена и т.п.

В итоге грамотно спланированная и тщательно проведенная PR-кампания является вполне рациональным и эффективным стратегическим ходом в комплексе подготовительных и непосредственных мероприятий дистрибьютора, направленных на расширение региональной экспансии и достижение лидерства в продажах.

Открытие новых филиалов

Стратегия максимального охвата рынка путем расширения сбытовой сети закономерно предусматривает создание новых филиалов. Естественно, что открытию филиала должна предшествовать серьезная подготовительная работа. Прежде всего, фармацевтической фирме необходимо определить привлекательность того или иного региона. Для этого необходимо решить принципиальный вопрос о целевых сегментах рынка. Для универсальных дистрибьюторов (в отличие от эксклюзивных представителей западных производителей) наиболее важным критерием региональной сегментации будет являться платежеспособность местного населения, а также ряд других параметров, характеризующих емкость и привлекательность местного фармацевтического рынка (развитие инфраструктуры, плотность населения). Гораздо менее привлекательными, по сравнению с вышеприведенными, будут такие специфические показатели региональной ситуации, как заболеваемость, развитие аптечной сети и других элементов здравоохранения, за исключением, разве что, лоббистского потенциала местных властей по финансированию лекарственного обеспечения.

Непосредственная организация торгового филиала включает следующие стадии:

выяснение существующей ситуации и получение информации о всех потенциальных клиентах с разбивкой по категориям, то есть выбор и анализ каналов сбыта
описание полного функционального процесса продаж, то есть технологии построения товаропроводящей сети
разработка организационной структуре филиала с выделением следующих функциональных единиц

а) сотрудники отдела сбыта (с подразделениями маркетинга и доставки)

б) сотрудники складской службы и материального учета

в) бухгалтер-экономист (бухгалтерский учет, экономика, документооборот); бухгалтер-кассир (материальная ответственность, касса)

г) секретарь (прием, обработка, распределение информации, представительские функции) с возложением обязанностей офис-менеджера (администрирование)

д) директор филиала (координирование работы в целом, управление маркетингом и сбытом, учет и управление финансами)

В зависимости от специфики работы каждого филиала вышеприведенные позиции могут быть изменены или дополнены по мере необходимости. На каждую должность составляется подробная должностная инструкция, где фиксируются функциональные обязанности, полномочия, ответственность и система взаимодействия с остальными сотрудниками филиала.

найм сотрудников с их последующим обучением и проведением соответствующих тренингов, в том числе и для управленческого персонала
решение вопросов по складским и офисным площадям, лицензированию, аккредитации, безопасности, материально-техническому обеспечению, системе учета, ведению документооборота и по другим возможным направлениям деятельности.

Таким образом, от грамотно выстроенной сбытовой структуры и последующего эффективного и рационального управления сетью филиалов будет во многом зависеть устойчивое развитие фармацевтической компании на рынке.