Что можно приготовить из кальмаров: быстро и вкусно
Ставить человека в неудобное положение, воздействовать на него не самыми гуманными способами, подрывать его самолюбие и ранить эго – не самый приятный вариант воздействия на подчиненного. Но, к сожалению, это неизбежно.
Так считает один самых известных российских менеджеров Максим Батырев :
Во время мастер-классов участники мне задают около пятидесяти вопросов в день и, на удивление, одна из самых актуальных тем, которую мы периодически с участниками поднимаем – это не как заработать дополнительные деньги, выйти на новые рынки, настроить систему отчетности или вдохновить свою команду. Один из самых актуальных вопросов, который мне задают менеджеры: «Как наказывать людей».
Честно признаюсь, будь моя воля, я бы людей не наказывал. Ставить человека в неудобное положение, воздействовать на него не самыми гуманными способами, подрывать его самолюбие и ранить эго – не самый приятный вариант воздействия на подчиненного. Но, к сожалению, это неизбежно. Менеджер должен уметь наказывать своих сотрудников, иначе у него будет слабая система управления, а значит – слабые результаты.
Один мой знакомый, наш бывший соотечественник, который сейчас является гражданином Финляндии, рассказывал мне, как он приехал в Хельсинки и первые несколько лет привыкал к новой жизни, где работает система наказаний для любого человека, пытающегося нарушить те или иные законы.
Одна из его историй связана с получением финского гражданства. Когда после многолетней бюрократической канители наш бывший соотечественник направлялся в тамошний «паспортный стол» за новым документом, по старой привычке он решил отблагодарить «паспортистку» и купил ей коробку конфет. И вот в тот самый момент, когда одной рукой он брал свой новый документ, вторую руку с коробкой конфет он протягивал этой прекрасной женщине. Она же на конфеты не обратила никакого внимания, очень ловко сделала вид, что ничего не произошло, села на свое рабочее место и начала набирать какой-то текст на клавиатуре. «Это Вам», - сказал наш бывший улыбающийся соотечественник и положил коробку конфет прямо ей на стол.
Что Вы делаете, сэр?! – закричала финская женщина, - немедленно уберите это!!!
Представьте себе, насколько опешил наш человек, когда понял, что коробке его конфет здесь совсем не рады. Растерявшись, он забрал конфеты, сунул их под мышку, и только тогда его новая знакомая начала объяснять ему сквозь зубы: «Сэр, никогда и никому ничего не дарите в Финляндии, таким образом Вы нас просто подставляете, и нас могут уволить. Мы просто выполняем свою работу, сэр. Это наши обязанности. Нам не нужны за это благодарности».
Что это значит?
А это значит только то, что если госслужащий или чиновник знает, что коррумпированность на его рабочем месте неизбежно будет караться, то у него будет большой стимул не преступать закон и не злоупотреблять служебным положением. Предсказуемость наказания рождает предсказуемость уважения законов, и, в этом плане, коммерческие отношения в любой организации ничем не должны отличаться от отношений государственных. Система управления обязательно должна реагировать на нарушения наших внутренних законов, регламентов, правил, прописанных и утвержденных процедур. В этом и заключается сила и системность менеджмента.
А когда мы слышим очередную новость о том, что в центре нашей столицы разбился Ferrari на скорости 200 км/час, водитель которого имел 170 неоплаченных штрафов за превышение скорости, то мне кажется это немного странным, так как начинаешь понимать, что система менеджмента является неэффективной, раз ни адекватность величины штрафов за нарушения, ни обязательность их оплаты, ни наличие предельного количества штрафа в пределах здравого смысла, после которого наступает иное наказание, в данный момент не работают. А если бы работали, то могли бы спасти водителю Ferrari жизнь.
Так же и в любой организации, четко настроенная система наказаний спасает жизни, судьбы и деньги компании, но обо всем по порядку.
Конечно же, любая система наказаний должна быть прозрачна, и людям должно быть заранее известно и понятно, за что и как они могут быть наказаны. Как детские психологи рекомендуют объяснять ребёнку свои требования до того, как их наказать за плохое поведение, так же и в менеджменте, нужно работать с сотрудниками и предупреждать их, что делать нельзя, и какие наступят последствия в случае нарушения правил. Предсказуемое наказание за проступки, это и есть сильный менеджмент. К сожалению, очень часто для сотрудников наказание является сюрпризом. А иногда и настолько болезненным сюрпризом, что люди даже принимают решение об увольнении.
ЦЕЛЬ НАКАЗАНИЯ:
На мой взгляд, нельзя наказывать людей ради того, чтобы их наказывать.
У нормальных руководителей, в здоровом коллективе, где все стремятся созидать и расти, где люди уважают друг друга, наказание является скорее исключением из правил, и воспринимается как желание руководителя сделать своего подчиненного лучше.
Я знаю менеджеров, которые из-за своей некомпетентности или из-за своих внутренних комплексов просто докапываются до людей, как прапорщик из анекдота: «Почему без шапки!?» думая, что бить своих бойцов нужно для профилактики, чтобы не расслаблялись, но я выступаю против такого подхода. На мой взгляд, наказание должно выступать скорее мотиватором, как проявление заботы о человеке и о коллективе, в котором он работает, а не просто «тыкание» в лицо теми ошибками, которые совершает человек.
То есть, в идеале, с помощью наказания нужно откорректировать поведение сотрудника для того, чтобы он стал более эффективным и результативным. А если уже поздно и проступок очень серьезный, то можно использовать данный кейс для того, чтобы осуществить общую корректировку поведения всех остальных своих людей.
И, конечно же, во главу угла я все равно ставлю результат. Все, что мы делаем в компании, мы делаем ради результатов, в том числе устраиваем головомойку своим сотрудникам тоже ради результата.
ДО ТОГО, КАК НАКАЗЫВАТЬ:
Не отходите от своих слов и обещаний. Решили наказывать людей, объявили об этом – значит делаем, иначе наши слова будут превращаться в профанацию. Самое главное в этом вопросе – отсутствие двойных стандартов.
Все наслышаны про антидопинговые скандалы WADA и выборочность при принятии решений, кого нужно отстранять от Олимпиады, а кого, при таких же обстоятельствах, можно и допустить. Насколько в Ваших глазах подорвалось доверие к тому, что связано с Международным олимпийским комитетом? Думаю, хоть немного доверие понизилось. Но Олимпиада проводится раз в 4 года, и смотрим мы ее по телевизору, а система управления в компании, допускающая обилие подобных двойных стандартов, существует здесь и сейчас, и, конечно же, такую систему уважать не будут.
То есть, если мы своим управленческим решением караем сотрудника за просроченные контакты с Клиентами, что является нарушением общих требований, то мы должны за это же нарушение карать и всех остальных, иначе мы сами будем плодить корпоративные интриги у себя в компании.
Если же все-таки какого-то человека хочется простить за нарушение общих требований, то лучше это делать не втихаря, а легализовать это прощение. Допустим, Вы готовы пойти навстречу сотрудникам в обмен на результаты и готовы прощать ему, если он ходит в зеленой рубашке вместо белой. В таком случае, нужно ввести правило, которое будет общим для всех, собрать своих людей и объявить его.
«Дорогие друзья, с сегодняшнего дня я разрешаю носить любую сорочку, кроме белой, всем, у кого результаты будут такими же, как и у Петра Кондратьева. Это правило распространяется на всех сотрудников».
У меня, допустим, было легализовано опоздание на работу на 15 минут людям, которые проживали в г. Воскресенск Московской области и ездили на работу в Москву на электричках. В то время было настолько неудачное движение электричек, что людям нужно было приезжать на работу либо на 2 часа раньше, либо на 15 минут позже. В таких вопросах я руководствуюсь здравым смыслом и объявляю всем своим сотрудникам, что всем, кто живет в Воскресенске, можно выбирать рабочий график со смещением на 20 минут. Хотите такой же график – переезжайте в Воскресенск, и Вам тоже можно будет выбирать.
Итак, правила оговорены, исключения обозначены и легализованы, и тут Вы фиксируете нарушение правил кем-то из сотрудников.
Однажды одна моя сотрудница, которая исчерпала лимит на опоздания, должна была получить от меня выговор и, вызвав ее на разговор, чтобы, собственно, выговор ей объявить, выяснилось, что это ее опоздание было связано с тем, что по ее направлению сломались электрички. Из-за ночного снегопада они шли с опозданием в 30 минут. Всем нам очевидно, что в случае обвинения человек будет обязательно защищаться, и я в эту красивую историю про опоздание поездов не поверил, а интернет этой информации не подтвердил, поэтому я попросил предоставить мне что-нибудь подтверждающее эту информацию, кроме ее слов. На следующее утро она притащила справку от начальника станции, в которой он подтверждал опоздание электричек в этот день. Так как в отличие от автомобильных пробок, опоздание поездов учесть невозможно, я ее простил, ибо это был самый настоящий форс-мажор.
При разборе мне важно понять, был ли умысел у сотрудника, когда он совершал недопустимые для нас вещи, понять его мотивы, а также просчитать вредные последствия этого проступка для нашей компании и подразделения, в котором сотрудник работает.
Кстати, это одна из причин, из-за которой наказывать сотрудника нужно один на один. Если наказать его публично, а потом откроются обстоятельства, при которых выяснится, что сотрудник не виновен, руководитель будет выглядеть на самым лучшим образом.
ПРАВИЛА ЭФФЕКТИВНОГО НАКАЗАНИЯ:
Почти всем руководителям известна формула: «учить – лечить – мочить», и отдельно отмечу, что «мочить» в этой формуле находится на последнем месте. То есть прежде, чем мы окажем на своего сотрудника силовое негативное воздействие в виде какого-либо наказания, нужно быть честным перед самим собой.
То есть, я, например, не буду наказывать человека, если он совершил какие-то действия по своему незнанию. На мой взгляд, наказывать нужно только за те действия, которые подчиненный совершил намеренно и специально, с умыслом пытаясь обойти установленные правила, про которые он неоднократно слышал.
Меня спрашивают: «А где граница «учить»? Как понять, что человек научен? Где граница «лечить»? После чего я могу быть честным сам перед собой и приступить к следующей стадии?».
На мой взгляд, стадия «учить» – это тот самый этап, на котором руководитель должен объяснить человеку, в чем он был не прав, как принято решать подобные вопросы, и почему их необходимо решать именно таким способом. Допустим, человек опоздал впервые на работу. Если ему не были озвучены правила своевременного прихода на работу, то нужно с ним сесть тет-а-тет и проговорить, что «в нашей компании одна из главных ценностей – это дисциплина, мы считаем, что развитие любой организации невозможно в случае, если наша команда будет расхлябанной и несобранной, а одним из признаков расхлябанности является опоздание, поэтому мы вынуждены смотреть за тем, во сколько люди приходят на работу и неприемлем подобные проступки от сотрудников. Прошу Вас учитывать все возможные обстоятельства по утрам (собирание ребенка в детский сад, пробки на дороге и так далее) и больше не опаздывать, иначе мы будем реагировать на это еще более болезненно». Объяснили и точка. Точнее, это запятая. Потому что логичное завершение данного этапа – это убедиться в том, что сотрудник нас правильно понял. А для этого нужно попросить подчиненного повторить, как он понял нас. Вежливо и деликатно попросить, чтобы быть уверенным, что сотрудник понимает наши мотивы»
И вот на следующий день сотрудник опять опаздывает как ни в чем не бывало. Конечно, можно еще раз его обучать, объяснять ему наши мотивы и спрашивать, как он нас понял, но мне кажется такое поведение руководителя немного неадекватным. На мой взгляд, нужно переходить на следующую стадию, стадию «лечить», то есть воспитывать человека: «Мы вчера с тобой разговаривали о важности дисциплины. Более того, в конце разговора ты сам мне объяснил мотивы, почему дисциплина является одной из наших ценностей. Но, так как ты повторно опоздал на работу, я вынужден снова с тобой разговаривать, о чем я вчера тебя предупреждал. Давай с тобой договоримся о том, что свою квоту опозданий на ближайшее время ты уже исчерпал, и это будет последним китайским предупреждением». А для того, чтобы логично завершить данный этап, нужно попросить сотрудника, чтобы он пообещал нам, что такое больше не повториться.
Для меня важно, чтобы сотрудник не извинялся за повторный проступок, а именно обещал, что такого больше не повторится. Потому что извинения направлены всегда в прошлое, которое не изменить, а обещания в будущее, на которое можно воздействовать здесь и сейчас. Если человек извинился – это хорошо, но я не требую от него извинений.
Вот именно в этот момент времени, когда сотрудник нам пообещал, что такого больше не повториться, именно в этот момент времени заканчивается стадия «лечить», и менеджер полностью честен перед собой и своим сотрудником, и именно с этого момента он имеет полное право начать наказывать человека за тот же самый проступок, который совершается повторно.
Бесконечно прощать сотрудников – это выбор неэффективных управленцев. Есть менеджеры, которые годами (!!!) прощают опоздания, незавершенные в срок работы или невыполнение планов - все это ослабляет систему управления, а значит влияет на бизнес и конечные результаты. Точнее, на их отсутствие.
А нам с Вами нужны результаты, самые лучшие результаты, поэтому нам, как управленцам, нужно переходить к следующей стадии – стадии «лечить».
КАК НАКАЗЫВАТЬ?
1. Лично.
Я не верю в то, что наказание без участия менеджера является эффективным. Именно поэтому выступаю против создания системы штрафов на предприятии. Уже неоднократно я сталкиваюсь с тем, что наличие такой системы в большей степени способствует развитию изворотливости сотрудников (как сделать так, чтобы никто не заметил и не отругал?), чем увеличению результатов. Один из моих знакомых однажды хорошо охарактеризовал такую систему, которая автоматически штрафовала сотрудников компании за разные проступки: «Как животные в загоне. Шаг – вправо, шаг влево – тебя электрическим током лупит. С нами даже не разговаривают! Потом, когда ведомость зарплатную подписываешь, оттуда и узнаешь за что и когда тебя штрафовали!».
Что самое интересное, сотрудники этой компании вместо того, чтобы производить результаты, огромную часть своих усилий тратят на то, чтобы придумать способ обхода этих правил. Да к тому же еще и обижаются на свою компанию.
На мой взгляд, лучше увольнять сотрудников, чем штрафовать.
Отдельно отмечу, что наказывать сотрудника могут только его непосредственный руководитель и руководители руководителя. Никакого дисциплинарного воздействия, кроме стадии «учить»-«лечить», менеджеры соседних подразделений не имеют права делать. Принцип единоначалия эффективен и проверен веками, поэтому максимум, на который может рассчитывать управленец соседнего подразделения для того, чтобы дотянуться до сотрудника не из-под его подчинения, это ходатайствовать о наказании такого сотрудника перед его менеджерами, равными по статусу ему самому.
Допустим, сотрудник соседнего отдела нелицеприятно высказывался и оскорблял моих людей. Даже несмотря на то, что я выше его по иерархии, я могу только поговорить с ним, объяснить, что его поведение не соответствует тем нравственным ценностям, которые существуют в моей компании и всё – наказать я его не могу. Но я могу попросить о наказании его вышестоящего менеджера, равного мне по рангу.
2. Поменьше эмоций.
Проявление эмоций = проявление слабости.
Руководитель не должен кричать на людей и устраивать истерики, потому что, как минимум, он потеряет авторитет, а как максимум, потеряет своего сотрудника.
У нас в стране живут и так очень ранимые люди, поэтому если на нашего человека выплескивать негативные эмоции, то он будет просто обижаться. А одновременно с этим обиженный сотрудник затаится, будет день ото дня наращивать в себе внутренний протест, а потом еще придумает, как своему руководителю отомстить. В общем, он будет делать всё кроме того, чтобы работать лучше. Так что даже если у менеджера дома проблемы, он устал, или у него плохое настроение – то лучше в таком состоянии людей не трогать.
Максимально возможное проявление эмоций в момент наказания – это немного повышенный тон и строгая интонация. И то, они будут эффективны, если в повседневной жизни мы обращаемся к своим людям спокойно и доброжелательно.
Кстати, именно поэтому я предлагаю менеджерам подождать, пока уляжутся эмоции после выявления серьезного нарушения (мелкие вопросы не в счет). Иногда имеет смысл погасить свою ярость и выждать некоторое время, прежде чем выбрать подходящее наказание и осуществить его.
И еще про эмоции. Эффективность наказания значительно снижается, если сотрудник начнет сомневаться в том, что существует прямая связь между его проступком и последующим наказанием. Например, если он решит для себя, что он был наказан из-за плохого настроения менеджера, то он будет сосредотачивать свой фокус внимания не на исправлении допущенной оплошности, а на избегании своего руководителя, когда ему будет казаться, что тот не в духе.
3. Объяснять.
Я считаю нужным, прежде чем объявить приговор сотруднику, объяснять, почему мы вынуждены его наказывать, в чем конкретно он не прав, почему мы считаем важным соблюдение тех правил, которые он нарушил, и как нужно действовать в следующий раз. Более того, я наказываю людей с сожалением, а не бегая по офису, ехидно потирая руки и выкрикивая: «Возмездие пришло! Кара его настигла!!!». Наказание – это всегда неприятно, поэтому злорадствовать в этот момент над своими людьми не надо.
4. Показать сотруднику, как это выглядит с нашей стороны.
Хорошо бы передавать ответственность за проступки самому человеку, который их совершает, чтобы человек понимал, что мы не занимаемся самодурством, а защищаем интересы нашей выстроенной системы и принятые нами ценности.
Поэтому фразы типа: «Еще раз попадешься на этом, и я тебя уволю» лучше заменять словами: «В случае повторения подобной ситуации, для меня это будет обозначать, что ты принял решение со мной не работать». Таким образом сотрудник будет разделять ответственность за свое увольнение, например, вместе с нами.
5. Наказание должно быть неприятным.
Наложение взыскания должно быть неприятной процедурой. В какой-то степени мы прессуем своего сотрудника и разговор этот, хоть и должен носить созидательный мотив, по форме должен быть жестким.
Один мой знакомый менеджер для того, чтобы наказать сотрудника, водил его вечером в кабак и под бутылочку крепкого спиртного объявлял ему выговор и тут же пытался сгладить последствия наказания. В итоге, в его коллективе люди даже на эту тему начали шутить, что, мол, если хочешь выпить с начальником – то накосячь.
А в одном отделе продаж опаздывающим сотрудникам одевали строительную каску, на которой было написано «Я опоздун». И люди улыбались, делали селфи и, скорее, веселились при опозданиях, чем нравственно страдали. Наказание должно быть наприятным.
6. Каждое следующее наказание должно быть более строгим, чем предыдущее.
Это правило относится к нарушениям одного характера. То есть, если, например, человек курит возле офиса в месте, непредназначенном для этого, то сначала объясняем (учить), потом воспитываем (лечить), потом делаем замечание (мочить), а при каждом следующем разе наказание должно усиливаться. Разнообразие наказаний может быть достаточно большим и зависит, как правило, от «тяжести» проступка.
ВИДЫ НАКАЗАНИЙ:
Хочу отдельно подчеркнуть, что количество наказаний должно иметь предел, который регулируется здравым смыслом. Безусловно, можно придумывать сотню разнообразных способов порицания человека, но где-то должен быть финиш. Нельзя допускать 20 опозданий сотрудника за месяц, можно ограничиться и пятью, чтобы для человека наступили тяжелые последствия.
Кстати, очень важный вопрос, это вопрос тяжести проступков, которые совершает сотрудник. Существует принцип соразмерности наказания, который заключается в том, что строгость наказания должна определяться серьезностью проступка.
На мой взгляд, есть такие нарушения, которые не требуют прохождения стадии «учить-лечить». Особо тяжкие случаи, когда нужно карать сразу и жестко – это предательство и воровство. Если выяснилось и подтвердилось, что человек продавал конкурентам коммерческие данные или с помощью хитросплетенных финансовых схем отмывал деньги в компании, то человека нужно увольнять. Воспитывать в данном случае бесполезно, ибо такой сотрудник просто не соответствует нашим базовым ценностям, а значит нам с ним не по пути.
Такое наказание носит общепредупредительный эффект, чтобы остальные люди четко понимали, что абсолютно недопустимо совершать в нашей компании.
Я в свой менеджерский арсенал вынес следующие виды наказаний:
- Просьба написать объяснительную записку сотрудником;
- Устное предупреждение о недопустимости повторного проступка;
- Исключение из кадрового резерва, если он там состоял;
- Нелицеприятный разговор с топ-менеджером;
- Выговор в личное дело сотрудника;
- Предупреждение о неполном служебном соответствии;
- Понижение в должности, если сотрудник был менеджером;
- Увольнение.
То есть, если взять все те же пресловутые опоздания, то можно представить себе, что в течении месяца сотрудник много раз опаздывает на работу. Так вот, при условии, что пройдены этапы «учить» и «лечить», сначала сотрудник напишет объяснительную записку, в следующий раз мы ему вынесем устное предупреждение, потом отведем его в кабинет к одному из директоров, чтобы он помог нам воздействовать на человека, затем он получит выговор в личное дело, что в течении целого года не позволит ему вырасти в должности, а потом мы с сотрудником расстанемся. Ибо где-то должна быть граница, которую я называю «здравый смысл».
Для менеджерского состава, когда мы договаривались о том, что нового мы вводим в нашу работу, я часто просил, чтобы в случае отклонения от наших договоренностей они придумывали себе наказание сами. В этом случае самое главное - это обозначение правил и договоренностей на берегу. Мои подчиненные менеджеры зачастую сами себе придумывали наказания жестче, чем придумывал бы я сам, облегчая мою работу и принимая ответственность за свое будущее на себя.
Но для линейного персонала так лучше не делать. Зачастую сотрудники сами себе придумывают очень легкие и приятные наказания, а такого быть не должно. Как и не должно быть следующих наказаний:
КАК НЕЛЬЗЯ НАКАЗЫВАТЬ.
1. Игнорирование подчиненного.
Совершенно дурацкая ситуация, когда я вижу, что два взрослых человека, один из которых подчиненный другого, не общаются друг с другом на работе. Хочется прямо взять их за руки и посадить за один стол друг с другом, чтобы они что-то решили и договорились. Демонстративный отказ руководителя от общения со своим персоналом точно не будет вести к достижению сверхрезультатов.
После одного из моих мастер-классов ко мне подошла женщина именно с такой проблемой: «Мой руководитель меня полностью игнорирует. На мои попытки поговорить с ней говорит, что все нормально, и все равно не общается». И я скажу, что эта женщина – один из самых демотивированных работников, которых я встречал за свою жизнь. Руководителя я лично не знаю, но если бы знал, то попробовал бы ей объяснить, что ей надо либо отказаться от власти, либо принять какое-нибудь решение по этому человеку.
Лучше уволить, чем игнорировать. Честное слово.
2. Покушаться на личное.
Лишать чего-то того, что не принадлежит работодателю, нельзя.
У некоторых подчиненных мне менеджеров были попытки заставлять людей работать в выходные, и это для них был инструмент наказания, но я всегда такие попытки пресекал.
Если нужно, чтобы человек вышел на работу в субботу, нужно с ним об этом договариваться, но заставлять человека это сделать, на мой взгляд, неправильно.
Однажды, когда я учился в военном училище, я заранее договорился со своим командиром роты, что в случае выполнения договоренностей меня отпустят на выходные на День рождения к маме. Я готовился к семейному празднику, семья готовилась к моему приезду, договоренности все были выполнены, и после обеда в субботу я пришел к одному из замов своего начальника и сообщил о договоренностях с ним, ожидая на 100%, что мне выпишут увольнительную записку. Не помню почему, но молодой офицер меня не отпустил. Он не посчитал нужным объяснить, почему он отменяет наши с его начальником договоренности, аргументирую свой отказ словами: «Я уже 3 года у мамы на Дне рождения не был». Как Вы понимаете, более личного, чем мама, в жизни человека быть не может. Надо ли говорить, что до конца службы я считал его главным мудаком в своей жизни и при возможности после того, как прошло уже 3 года, и я мог сделать то, что ему было очень нужно, и это была его личная просьба, я ему так же цинично отказал, как и он мне тогда.
3. Менять правила задним числом.
У меня есть знакомый топ-менеджер, которому отказались выплачивать годовой бонус по итогам года, поменяв правила задним числом. При этом ни одного разговора в течении года о том, что это возможно и о том, что правила могут быть пересмотрены, с ним никто не проводил. Человек работал в своей компании больше 10 лет и в январе узнал, что по итогам прошлого года он ничего не получит, потому что …а почему не важно. Важно то, что сила любых управленцев заключается в последовательности и прозрачности их действий. Я не представляю себе, как можно защищать интересы организации, когда вот таким образом работодатели «кидают» сотрудников. Собственно говоря, думаю, что не нужно быть Нострадамусом, чтобы понять, что тот топ-менеджер отказался защищать интересы своей компании после этого случая, и решил покинуть ее ряды.
4. Проиграл – проиграл.
Это одна из моих ошибок, когда я наказал однажды своего сотрудника за то, что он несвоевременно вносил в нашу CRM-систему данные о работе с Клиентами. Я объявил ему о том, что он не будет получать новые лиды в течении недели за его безалаберную работу с Клиентами.
И вот всю неделю мой сотрудник не получал тот ресурс, с которого он мог бы делать результаты, и я проиграл вместе с ним, тоже недополучив результаты в копилку своего подразделения.
Больше я так никогда не делал. Все-таки результаты нашей деятельности должны быть приоритетней, чем удовлетворение собственного менеджерского эго.
5. Наказывать публично.
Об этом уже было написано выше, но стоит подчеркнуть еще раз. Даже в тот момент времени, когда нужно было всему коллективу показать недопустимость тех или иных действий, я не использовал фамилию человека, заменяя её на «один из Вас». Если я принимаю решение о том, что сотрудник должен остаться работать в моей команде, то даю возможность сохранить ему лицо.
Фамилия могла фигурировать либо после увольнения, либо на менеджерских собраниях, когда в среде управленцев мы разбирали конкретный кейс и то, как должен был повести себя менеджер, чтобы подобный поступок не был допущен.
И еще раз подчеркну, что, на мой взгляд, лучше уволить сотрудника, чем публично издеваться над человеком и устраивать ему возмездие. А если решили не уволить, а просто наказать, то нельзя забывать про самое главное: цель наказания - оказать влияние на будущее поведение человека.
6. Один проступок = одно наказание.
На мой взгляд, нельзя за один и тот же проступок применять несколько наказаний – и штрафовать человека, и выговор ему объявлять, еще и всю команду заставлять отжиматься за его провинность. Кстати, коллективное наказание за индивидуальный просчет я тоже считаю неприемлемым.
В той же армии, когда мы были совсем молодыми салагами, наши доблестные «наставники-дембеля» нашли у одного из нас кусочек черного хлеба и заставили его перед строем съесть его. А мы в это время отжимались. Наш товарищ давился и запихивал в себя этот хлеб, а мы отжимались за его проступок. Но я так скажу, что после этого мы еще больше сплотились против своих дембелей, и товарища нашего никто обижать не стал.
При этом нужно отметить, что армия – это закрытая система, откуда некуда бежать, а если бы это был рынок труда, то с высокой долей вероятности нас бы никто в такой компании не удержал бы.
7. Объявлять взыскания менеджерам в присутствии их подчиненных.
Думаю, вполне очевидно, что подрывать репутацию управленцев перед глазами их сотрудников нельзя. Лучше не давать повод сотрудникам перетирать кости своему начальству, так как внимание всех наших людей должно быть направлено на достижение результатов, а не на распространение слухов и сплетен по компании.
ПОСЛЕ НАКАЗАНИЯ:
После того, как с сотрудником состоялся неприятный разговор, и взыскание от нас он получил, будет правильным попросить его об обратной связи. Меня, например, очень интересует вопрос – понял ли он, за что его наказали, понял ли он наши управленческие мотивы, знает ли он, что делать дальше, чтобы подобных разговоров у нас больше не было, и понимает ли сотрудник, что будет, если он снова совершит то же действие (или то же бездействие).
И самое главное.
Наши люди, как и дети, учатся хорошему и плохому, наблюдая за нами. Я на 100% убежден, что если руководитель сам является доблестным примером для подражания, то у такого менеджера количество «косяков» его подчиненных будет минимальным. Если же менеджер сам является антипримером и плодит на своем примере двойные стандарты, то рассчитывать на то, что у него будет идеальный порядок, не приходится. Более того, наказания с его стороны не будут восприниматься его подопечными как справедливые и заслуженные.
Недавно мне рассказывали, что в Финляндии министр местного МВД подал в отставку после того, как сотрудники его ведомства остановили его на дороге и оштрафовали на 60 евро за превышение скорости.
Министру было так стыдно перед нацией, что он решил отказаться от занимаемой должности.
Далеко не все руководители готовы быть примером для своих людей, но мне кажется, что каждому менеджеру нужно к этому стремится.
А вообще, лучше своих людей хвалить за их результаты, правильное поведение и отношение к работе.
Текущая страница: 11 (всего у книги 18 страниц) [доступный отрывок для чтения: 12 страниц]
Результат подчиненного: что должен понять сотрудник в процессе наказания
1. Подчиненный понимает, что именно он сделал неправильно
Очень важно, чтобы наказание было аккуратно «привязано» к проступку, нарушению элементов системы координат. Руководитель должен выстроить четкую связку: принцип (правило, определение) – нарушение.
2. Подчиненный знает, как поступать правильно
Не менее важно, чтобы подчиненному было ясно, что вместо совершенного им действия в этой ситуации нужно поступать так, как это следует из системы координат. Он не видит к этому никаких логических или ресурсных препятствий, кроме возможного собственного неудобства от изменения уже привычных поведенческих алгоритмов. Для этого должна быть понятна сама логика правильного поступка, особенно если речь идет не о действии вопреки инструкции, а о нарушении принципа. Помните: принципов мало, ситуаций – огромное количество. Инструкции можно только следовать, а с помощью принципов подчиненный должен сам решить, как правильно действовать в возникшей ситуации. Если же вы не сможете помочь ему сосредоточиться не только на самом поступке, но и на принципах, то в ситуации, которая хоть немного будет отличаться от ранее случившейся, подчиненный опять поступит неправильно. Возможно, у вас был похожий опыт в школе: преподаватель математики, чтобы закрепить принцип решения, давал вам много разнообразных по условиям, но однотипных по сути задач. Цель: научить вас видеть принципы решения за любыми декорациями, будь это бассейн с трубами или пешеход. Кроме того, четкое понимание вектора изменения повышает мотивацию к изменениям. Американский консультант, гуру регулярного менеджмента Уильям Эдвардс Деминг ставил перед руководителями такой эксперимент: он просил их перечислить все известные им методы поощрений и наказаний, потом вызывал добровольца, завязывал ему глаза, вручал коробку, в которой лежали белые и красные шарики, и давал задание выбрать из коробки сначала белые шарики, а только потом красные. Доброволец застывал, не зная, что делать. Тогда Деминг говорил: «Сейчас я буду тебя мотивировать! Если ты выполнишь задание правильно, то я выплачу тебе большую премию!» Понятно, что сильно легче от этого добровольцу не становилось. Исчерпав список поощрений, Деминг переходил к угрозам наказаний из составленного списка, но и это, разумеется, не помогало добровольцу выполнить поставленную задачу. Думаю, идея понятна: если у подчиненного нет нужной для решения задачи и выполнимой технологии, то ни обещания поощрений, ни угрозы наказаний не подвигнут его на выполнение поставленной задачи. Конечно, бывают ситуации, в которых человек должен и может сам найти решение под влиянием сильной мотивации, но это решение должно быть близко к границам его возможностей. И тут нам стоит вспомнить о векторе поддержки из векторной диаграммы регулярного менеджмента.
3. Подчиненному неприятно то, что проделал с ним руководитель
Да, наказание должно быть неприятным, чтобы создать у сотрудника негативный «якорь».
4. Подчиненный не хочет повторения процедуры наказания
Правильное наказание не требует повторения, помните? Оно должно быть настолько неприятным, чтобы создать подчиненному дополнительный мотив к тому, чтобы не повторять проступка. Но ситуация сложнее, чем выглядит на первый взгляд. Для того, чтобы не повторить проступка, человеку чаще всего нужно изменить привычку, а то и целый «пазл» привычек. Он должен отказаться от одних поведенческих шаблонов и обзавестись другими, что, возможно, потребует от него какой-то борьбы не только с собой, но и с окружением. Мы обсуждали такую вероятность при разборе ситуации с опозданием. Человеку предстоит преодолеть препятствия как физического, так и психологического свойства. Человек не всегда может выбирать то, чего ему больше хочется; часто выбирать приходится между двумя и более нежелательными вариантами. Так вот, выбирая между сложностями, которыми сопровождается изменение своих привычек, и получением еще одного наказания, сотрудник должен выбрать именно изменение привычек. Мы, конечно, можем попробовать усилить мотив к исправлению вектором вознаграждения путем описания некоего блага в обмен на правильную модель поведения. Допустим, сотрудник мотивирован на карьерный рост; мы можем обозначить перспективы его продвижения по службе при условии приобретения пунктуальности и в то же время указать на возможность движения в обратном направлении в случае продолжения опозданий – вплоть до увольнения. Правда, проводить такое сравнение нужно весьма осторожно, чтобы не скатиться до банальных и неправильных, с точки зрения прочности власти, угроз. И далеко не всегда у нас будут конкретные «пряники», потому что дисциплина должна быть вне зависимости от наличия индивидуального набора благ.
Одним из способов усилить этот эффект может стать тот спектр эмоций, который нужно вызвать у подчиненного в процессе наказания.
5. В процессе наказания подчиненный должен испытать злость и стыд
Человек может не обратить внимания на ваши слова и забыть ваши действия, но он никогда не забудет пережитых с вами эмоций. Наказание ведь должно вызвать у подчиненного негативные эмоции. А на кого они будут направлены? Подчиненный должен злиться не на руководителя, а на себя самого. Людей можно типизировать и по тому, в чем они видят источник своих проблем. Будем использовать термин «локус контроля» , предложенный американским психологом Джулианом Роттером. Те, кто считает себя ответственным за свою жизнь и всё, что с ними происходит, обладают так называемым внутренним локусом контроля . При анализе ситуаций и моделировании будущего они ведут себя более ответственно. Те же, кто обвиняет в своих бедах весь белый свет, обладают внешним локусом контроля . При анализе ситуаций и моделировании будущего такие люди склонны как к неоправданному оптимизму и недооценке возможных сложностей, так и, наоборот, к преувеличению препятствий и неверию в свои возможности.
Если сотрудник после наказания останется убежденным в своей невиновности, то и не будет испытывать ни малейшего желания изменить свое поведение. Во-первых, что менять, если сотрудник считает, что все делает правильно, а вот окружающий мир ему мешает? Во-вторых, будучи уверенным в отсутствии своей вины, такой человек станет считать наказание несправедливым, а себя незаслуженно обиженным. Обиженный же либо опускает руки, либо ищет способ отомстить обидчику. Обида может служить и своеобразным «нейтрализатором» необходимости изменения своего поведения. Это ведь трудно, а мы заинтересованы в сохранении равновесия, и обида позволяет отбросить любые предложения изменить что-либо и все аргументы к тому. Меня обидели? Значит, ничего не нужно менять. Мы не можем помешать сотруднику обидеться, но способны уменьшить шанс появления такой эмоции.
Руководитель не должен ждать от наказанного сотрудника ни положительных эмоций, ни славословий в свой адрес. Скорее всего, добрых чувств у того не будет и в помине. Но на фоне вполне понятной злости на руководителя должна сразу возникать четкая мысль: я сам во всем виноват. Хотя внешнего и внутреннего локуса контроля в чистом виде не существует, но один из локусов всегда более выражен. Степень проявления локусов контроля определяется врожденными характеристиками и воспитанием, но в зрелом возрасте каждый может ее изменить. Вы же, как руководитель, вносите в это свой вклад и помогаете сотруднику дорабатывать свой характер. Это, как мы знаем, не является самоцелью, предполагает в первую очередь усердие самого сотрудника и не должно нарушать принцип рентабельности управления им.
А чувство стыда у подчиненного возникнет, если в процессе разговора с руководителем он увидит, что мог избежать проступка, так как все принципы, правила и определения ему были известны, а нужные действия он вполне мог бы предпринять, если бы действительно этого хотел.
Кстати, если в ситуации действительно нет вины подчиненного, а причина все-таки в обстоятельствах, то мы ведь и не будем наказывать, правда? Но мы не должны себе позволить даже и намека на досаду, думая «Ах, черт, вывернулся, гад! Ну, ничего, в следующий раз прищучу!» Наоборот, следует открыто «реабилитировать» сотрудника, чтобы укрепить уверенность подчиненных в справедливости власти.
6. Подчиненный понимает, что жизнь не окончена
Он должен быть уверен, что все его действия, направленные на исправление неправильной модели поведения, будут замечены, оценены и должным образом поддержаны руководителем. Ему не грозит попасть в категорию «двоечников» и от него никто не потребует каких-то невероятных подвигов в невыполнимые сроки для искупления своей вины. Наоборот, ему будет обеспечено самое благожелательное содействие на действительно непростом «пути исправления».
Информация к размышлению. Мы можем наметить для себя максимальную цель и минимальную цель. Максимальный и даже, можно сказать, идеальный результат наказания таков: сотрудник перестает совершать проступки, так как признал их нравственно недопустимыми. Под влиянием правильно выполненного наказания, получив все вышеописанные результаты, он меняет отношение к работе, а внешние стимулы с элементами принуждения постепенно заменяются внутренним желанием вести себя правильно. Это вовсе не чудо: человек не только добровольно делает то, в пользу и правильность чего верит, но и начинает верить в пользу и правильность того, что постоянно делает. К примеру, сотрудник, предпринявший нужные шаги для повышения своей организованности, постепенно начинает находить удовольствие и в самих новых привычках, и в результатах изменения своего поведения. Одним из результатов будет изменение вашего к нему отношения, другим – бо́льшая результативность. Любое изменение привычек обладает «эффектом калейдоскопа»: меняется вся «картинка жизни».
Минимальной целью будет изменение поведения без изменения отношения. В этом случае сотрудник остается «при своем мнении» и по-прежнему считает, что дисциплина вообще и приход на работу вовремя в частности вовсе не нужны, а просто блажь у руководителя такая. Но покидать компанию сотрудник вовсе не готов, а продолжение нарушений и сопутствующее оным «сгорание жизней» неминуемо приведет к этому. Кроме того, гарантированное наказание сильно уменьшает привлекательность проступка, а «бартера» руководитель не допустит. Поэтому или учишься приходить вовремя, или тебя ждет неминуемое увольнение после двух усиливающихся по экспоненте наказаний.
Принято выделять трансформационное лидерство и операционное лидерство . Первое направлено на изменение самого́ человека, второе – на изменение его поведения. Конечно, максимальная цель кажется более благородной и привлекательной: изменил человека, а дальше уже он сам всегда будет работать так, как нужно. Но менять людей довольно трудно, такие действия требуют многого, в первую очередь от личности самого руководителя. Поведение человека менять гораздо легче. Мы не боимся трудностей, но должны понимать реальную вероятность и необходимые условия для получения максимального результата. Да и сотруднику намного проще изменить свое поведение, чем менять себя. Прийти к выводу о необходимости менять себя трудно и болезненно: начинают срабатывать глубинные защитные механизмы. Выбирая вместо изменения самого́ человека изменение его поведения, мы предлагаем сотруднику: на территории компании с 9 до 18 часов ты ведешь себя вот таким образом, но в твою душу мы не лезем и не требуем от тебя тотальной трансформации.
Кроме того, ваши попытки изменить человека могут привести к сопротивлению просто по соображениям «не твое дело»: сотрудник может не считать вас образцом для подражания во всем и потому не признает за вами права требовать от него личностных изменений. С его точки зрения, здесь вы выходите за пределы своих полномочий. А вот признать за вами право предлагать изменения поведения в интересах дела намного легче, так как вы не выходите за пределы служебных полномочий.
Правда, меняя свое поведение, человек неизбежно меняет и самого себя. Но эти изменения менее заметны, поэтому вызывают меньше протестов и не требуют стольких усилий ни от сотрудника, ни от вас. Поэтому иногда правильнее стремиться к меньшему, чтобы получить большее. Мы можем постепенно изменять поведение сотрудника, используя для этого в основном систему координат и вектор вознаграждения, а вектор принуждения и наказания применять в минимальной степени.
Если руководитель в процессе того, что он считает наказанием, стремится изменить самого́ человека, то фактически он просто атакует его личность. Результатом станет глубоко эшелонированное сопротивление «по всем фронтам».
Что может помешать достижению нужных результатов наказания
При выполнении наказания, саму процедуру которого мы будем изучать в главе 7, очень важно иметь правильное внутреннее эмоциональное состояние. Руководитель – тоже человек, и поэтому ничто человеческое ему не чуждо. Но «естественное» поведение часто мешает профессиональному выполнению работы, поэтому давайте обсудим те эмоции, которые обязательно помешают вам достигнуть и максимальной, и даже минимальной цели наказания.
Обида на подчиненного. Вы чего-то ждали (или, наоборот, чего-то не ждали) от сотрудника, а он взял, да и не сделал (или, наоборот, сделал). Именно так возникает обида: человек ведет себя не так, как мы ожидали. И чем больше это расхождение, тем больше обида. Но если вы обиделись на подчиненного, то не сможете правильно его наказать. Вы неизбежно будете сфокусированы не столько на действиях подчиненного, сколько на высказывании своей обиды, если и не в содержании, то в интонации и невербальном поведении. А вам, наверное, известно: в процессе коммуникации между людьми собственно через содержание речи передается 7 % информации, через невербальные сигналы – 55 %, через интонацию – 38 %. Причина в том, что невербальное поведение и интонация напрямую влияют на более древние участки мозга, а содержание анализируется гораздо более молодым «аналитическим блоком» в так называемом неокортексе. На этот счет, конечно, есть разные мнения, в обсуждение которых мне не хотелось бы углубляться, но я уверен в обоснованности приведенной концепции. Для примера: представьте себе, что вам говорят: «Доброе утро!» Представили? С точки зрения содержания – ничего негативного. А теперь подумайте, насколько можно изменить смысл этого сообщения при помощи интонации, подкрепленной выражением лица. Так вот, ваша обида будет буквально сочиться из всех коммуникационных «щелей» и очень мешать подчиненному правильно понять ваше сообщение на уровне логики.
Месть. Когда человек ведет себя не так, как с нашей точки зрения следовало бы, нам хочется ему отомстить. За что? Варианты могут быть разные. Мы, увидев сам факт проступка или его результаты, можем расстроиться или вспылить. Первая реакция более характерна для руководителя-миротворца, вторая – для руководителя-бойца. Пережив эмоциональный всплеск, мы потом войдем в норму, но будем испытывать к ставшему его причиной сотруднику не самые лучшие чувства.
Ущерб интересам дела. Проступок, кроме самого факта нарушения, может привести и к каким-нибудь негативным результатам, отчего у ответственного руководителя неизбежно возникнут негативные эмоции и желание «воздать по заслугам».
Бесконтрольность. Руководитель, видя неподчинение сотрудника, может испугаться того, что перестает контролировать ситуацию. А за свой страх – наказать. Но именно за свой страх, а не по существу дела.
Снижение самооценки. Если сотрудник позволяет себе нарушать наши правила, то у нас падает самооценка. Для того, чтобы ее восстановить, хочется сделать ответный ход и «приопустить» того, кто осмелился унизить нас своим поведением.
Потеря авторитета. Неправильное поведение сотрудника замечает не только руководитель, но и коллеги ослушника. Сам факт проступка указывает на слабость власти и недостаток авторитета. Руководителю может показаться, что это нужно немедленно исправить, пока в головах подчиненных не укоренились мысли о допустимости проступков.
Нарушение доминирования. Руководитель считает себя хозяином территории, а тут в его вотчине ему фактически бросают вызов. И уже он тут вроде как не главный. Поэтому бунтовщика хочется не то чтобы наказать, а покарать, чтобы показать, кто тут самый главный.
Разумеется, невозможно четко разделить эти мотивы – подобные эмоции редко возникают в «чистом виде». Конечно, я описал здесь самые типичные эмоции и реакции руководителя на проступки подчиненных. У руководителя-бойца и у руководителя-миротворца они будут разными. Можно долго рассуждать о том, какие эмоции будут преобладать в каком случае и при каком типе личности, но я не вижу необходимости так сильно углубляться в этот вопрос. Главное – понимать, что все эти (и, возможно, какие-то другие причины) приведут к «подмене цели», и вместо того, чтобы наказывать, вы будете заниматься тем, чего в менеджменте не должно быть в принципе. Кроме того, ваше стремление правильно донести до подчиненного свою точку зрения неизбежно будет подорвано эмоциональной окраской, обязательно появившейся ввиду индивидуального комплекта мотивов. Руководитель-боец будет излишне резок, руководитель-миротворец начнет плести словесные кружева, но ни тот, ни другой, действуя по-человечески естественно, не сможет правильно наказать провинившегося сотрудника.
Именно неправильные мотивы могут подтолкнуть вас к истолкованию ошибки подчиненного как проступка, что обязательно нарушит «поле справедливости» и приведет к усилению различных видов сопротивления, а в качестве весьма сомнительной награды у вас появится возможность установить принцип «Начальник всегда прав». Но ваш авторитет это не укрепит, а ослабит, так как обычно подчиненным прекрасно видны как ваше стремление к непременной правоте, так и реальная подоплека всего, что происходит. Никогда не нужно считать сотрудников глупее себя.
Поэтому, прежде чем приступить к применению изложенных в следующих главах технологий, проверьте свое эмоциональное состояние: нет ли у вас каких-нибудь неправильных мотивов? Если вы их обнаружите, то снова четко сформулируйте для себя то, чем вы собираетесь заняться и какие результаты хотите получить. Это позволит вам лучше контролировать свои эмоции и уменьшить их градус без вреда для себя. Наказывать нужно с холодной головой, иначе вы не сможете обеспечить столь необходимую хирургическую точность ни своих действий, ни ответной реакции на поведение наказуемого. Сильный поступок имеет цель, слабый поступок имеет причину. Цели наказания мы понимаем, а неправильные мотивы могут послужить причиной для подмены целей.
На моих семинарах в процессе изучения подходов к наказаниям слушатели периодически спрашивают: «Ну когда уже речь пойдет о само́м наказании?» А когда мы добираемся до этого, то есть начинаем изучать материал, который я поместил в главу 7 этой книги, кто-нибудь из группы восклицает: «Ну наконец-то!» Интересно, какие мотивы движут этими слушателями: научиться правильно наказывать, или наконец-то получить возможность «отомстить этим гадам за все»?
Дети, приходя в секцию единоборств, тоже воспринимают все упражнения на концентрацию, постановку дыхания и общефизическую подготовку как досадную помеху изучению «приемчиков». Но мы ведь с вами – взрослые, и должны понимать, что без правильных подходов наказать человека просто не сумеем.
Чем наказывать подчиненных?
Мы можем наказывать сотрудников материально или морально. Несмотря на то, что у большинства руководителей первым делом возникает мысль именно о материальном наказании, я не согласен с таким подходом и считаю, что те цели и результаты, которые мы описали, с помощью материальных наказаний не могут быть достигнуты. Попробую вас в этом убедить.
Людей, работающих головой, наказывать нужно только морально. Я бы ратовал и за то, что и занятых трудом, не требующим большого интеллекта, тоже не наказывать материально. Но пока, на мой взгляд, уровень управленческой квалификации руководителей нижнего звена настолько низок, что у них просто нет иного выбора, кроме наказания рублем.
На мой взгляд, материальные наказания имеют целый ряд существенных недостатков. Давайте их проанализируем.
Ограниченный размер взыскания. Если взыскиваемая с сотрудника сумма будет небольшой и потому несущественной, то наказание вызовет только раздражение, как от укуса надоедливого комара. Возможна и реакция «Ну и ладно, подавись», которая нам совсем ни к чему. А взять с человека настолько много, чтобы он что-то действительно серьезно осознал, может не позволить законодательство. Кроме того, рынок труда диктует определенное соотношение постоянной и переменной составляющих заработной платы, поэтому вы не сможете предложить оклад ниже среднерыночного уровня, так как это сразу сделает ваше предложение неконкурентоспособным.
Признание бессилия.
Руководитель, начисляя штраф10
Здесь и далее, говоря о взысканиях, штрафах и прочих вычетах из заработной платы сотрудника, я имею в виду правомерное снижение той переменной части его заработной платы, которая обычно оформляется в виде премии или бонуса и размер которой определяется руководителем по результатам работы сотрудника в определенном периоде (например, на основании положения о премировании или в ином порядке). В соответствии с Трудовым кодексом Российской Федерации работодатель не вправе в одностороннем порядке изменять размер оклада и иных выплат, установленных в трудовом договоре с работником. – Прим. автора.
Признает свое бессилие, свою неспособность повлиять на сотрудника, свое поражение в борьбе с ним. Сотрудник, наоборот, видит себя победителем в конкуренции моделей поведения, а наложенный на него штраф воспринимает как месть руководителя. Поэтому здесь речь идет не только и не столько о проигрыше в конфликтной ситуации – все поле власти руководителя становится слабее. Кроме того, в зависимости от установленной в компании системы премирования наказать сотрудника деньгами, как правило, можно только раз в месяц, а может быть, и раз в квартал или даже раз в год, но человека редко страшит столь далекое будущее – это ярко показывает отношение многих людей к своему здоровью.
Мы говорили о конструктивном страхе: сотрудник должен опасаться вовсе не потери денег в отдаленном будущем, а самого факта нарушения правил руководителя и тех его немедленных действий, которые последуют за нарушением. Сотрудник может удовлетворить свои интересы только при условии положительного к нему отношения руководителя. Это самое положительное отношение он получает в обмен на уважение к руководителю и его системе координат. Не нужно холуйства, лизоблюдства, угодничества, личной верности и прочих аналогичных подстроек.
Индульгенция вместо наказания. В Средние века покупка индульгенции гарантировала освобождение от наказания за прошлые или будущие грехи. Устанавливая систему штрафов, мы, по сути, публикуем прейскурант: заранее известно, какой проступок сколько стоит. Сотрудник может соразмерить свои желания со своими финансовыми возможностями и решить, что ему выгоднее: стараться следовать правилам и избегать нарушений или нарушать, надеясь на везение, а если не повезет, и проступок заметят, расплатиться по счету.
Девальвация ценностей. Материальные наказания являются формой корпоративной коррупции. Сотрудник может нарушать, оплачивая нарушения – их стоимость известна. Сотрудники нарушают, а руководитель берет с них за это деньги. Коррупция? Однозначно. Более того, если я как руководитель взял с вас деньги (а точнее – объявил статью прейскуранта) за нарушение, означает ли это, что вопрос закрыт? Получается, что так: мне нечего вам сказать, у нас товарно-денежные отношения, вы имеете право нарушать и расплачиваться. Меня очень веселят периодически появляющиеся в средствах массовой информации рассказы о том, как на штрафы, собранные с сотрудников за опоздания или использование ненормативной лексики, руководство купило кофеварку или игрушки для детского дома. Мне кажется, что такое отношение к нарушениям превращает корпоративную культуру в цирк и, в случае с игрушками для детского дома, девальвирует благое дело. Почему дети должны зависеть от того, сколько раз кто и как накосячил? Хотите помочь детям? Выделите бюджет. Хотите навести порядок? Исключите возможность нарушать и расплачиваться по меню.
Штрафы или порядок. Давайте еще раз задумаемся о том, что нам нужно – штрафы или порядок и правильное отношение к работе. Вы наверняка выберете последнее и будете правы. Не думаю, что у вас в бюджете есть статья доходов «Штрафы с сотрудников». Но тогда зачем заранее указывать на само допущение возможности нарушения, да еще и с тарифом? Это может побудить и самого руководителя облегчить себе жизнь: всех нарушителей он прилежно штрафует, а если на его участке нет надлежащего порядка, так что ж тут поделать? Такие, мол, у нас люди. Руководителю не нужны штрафы за нарушения, ему нужны порядок и уважение к выстроенной системе координат. Вот этого и следует добиваться – личным влиянием, а не «через кассу».
Невозможность компенсировать убытки вычетами. Негативная ситуация может возникнуть и в случае большой зависимости дохода сотрудника от достигнутых им показателей. Лишение премии за невыполнение плана является не материальным наказанием, а недоплатой. Но я уверен, что убытки любой компании от невыполнения плана не могут быть компенсированы сэкономленным фондом оплаты труда. Значит, руководитель никак не должен выступать в качестве беспристрастного судьи: мол, не выполнят план – не получат премии. Наоборот, он должен с помощью набора управленческих компетенций обеспечивать выполнение плана.
Компания вообще не должна зависеть от совокупного желания сотрудников зарабатывать деньги. Результат должен быть обеспечен последовательным выполнением запланированных, делегированных и контролируемых в нужные моменты задач. У сотрудников просто не должно оставаться никакой возможности не выдать нужный результат: руководитель вовремя увидит либо проступок, либо недостаток ресурсов и, соответственно, либо накажет, либо исправит несоответствие. А за выполнение плана будет предусмотренная положением о мотивации премия. Менеджеру по продажам не настолько нужны деньги, чтобы выполнять поставленные перед ним реальные задачи? Не выполнить их ему не позволит контроль руководителя и страх именно морального наказания, которое последует немедленно по факту проступка, а не через месяц при расчете заработной платы. А лишние деньги сотрудник может отдать в благотворительный фонд или направить на любые другие цели по своему усмотрению.
Информация к размышлению. Наказать морально – значит целенаправленно причинить сотруднику точно рассчитанное количество негативных эмоций. Наказанный человек злится на себя, так как видит, что вел себя действительно неправильно, поэтому испытывает стыд и очень не хочет еще раз попасть в такое положение. Моральное наказание сработает только в том случае, если власть руководителя легитимна, и он, что называется, «в авторитете». При отсутствии же авторитета можно обидеть или оскорбить подчиненного, но нельзя его наказать. Наказан или поощрен тот, кто себя сам таким считает, а не тот, с кем вы это проделали.
Наверняка у вас был такой опыт, когда вас наказывали, и вам хотелось провалиться сквозь землю. Наверное, случалось и наоборот: вас ругали, а вам было глубоко безразлично и даже весело, хотя внешне вы сохраняли подобающее ситуации выражение лица – или, напротив, всем своим видом показывали: мели, Емеля, твоя неделя. Уверен, что все зависело от того, кто, за что и как вас наказывал.
Способов оказать моральное влияние на человека неизмеримо больше, чем способов пытаться решать все вопросы деньгами. И премии, и штрафы не затрагивают глубинные эмоции человека, оказывая на него лишь поверхностное воздействие. Но на глубоком эмоциональном уровне мы можем оказать влияние на сам образ мыслей человека. Вот почему умение морально поощрять и морально наказывать я отношу к лидерским компетенциям.
Иногда мне задают вопрос: а почему же тогда государство наказывает штрафами участников дорожного движения? Мне кажется, что правильно видящее свои задачи государство должно не только штрафовать за нарушения, но и поддерживать правильную культуру поведения на дорогах, для чего подавать хороший пример всем участникам дорожного движения. Так, например, во многих странах возможности прокатиться с мигалками сильно ограничены, а движение перекрывают и вовсе в исключительных случаях. Кое-где за определенные нарушения вас сразу пожизненно лишают прав, а за вождение без прав вас ждет огромный тюремный срок. Кроме того, государство не ставит перед собой цель управлять каждым из участников дорожного движения – на это не хватит никаких ресурсов. По этим причинам, как мне кажется, штрафы в данном случае являются наиболее приемлемой системой наказания. Разные ситуации – разные решения.
Возможны ситуации, в которых сотруднику уместно предложить компенсировать ущерб, возникший по его вине, – например, в случае порчи корпоративного имущества, очевидно произошедшей в результате нарушения правил. Есть проступок, и есть ущерб. Но возмещение ущерба не является наказанием . Режим возмещения ущерба должен учитывать доход сотрудника и, в случае необходимости, растянут по срокам выплаты. А вот наказание за нарушение должно быть моральным. И наказание, и взыскание ущерба мы – с точки зрения справедливости – должны применить в случае второго проступка, первый же отнесем на случайность.
На семинарах мне иногда говорят: а мы используем материальные наказания, и все работает отлично. Что можно на это ответить? Принципы не должны торжествовать над разумом. Если ваша система работает хорошо и на других принципах, то ни в коем случае не нужно ее демонтировать. Но если в перспективе что-то не дай бог вдруг не заладится, вы всегда сможете вернуться к изучению моих подходов.
Отдельно следует обсудить всевозможные выговоры, предупреждения, объяснительные записки и тому подобные формальности и связанные с ними документы. Если что-либо из перечисленного необходимо с чисто юридической точки зрения (например, для соблюдения процедуры увольнения сотрудника, установленной Трудовым кодексом РФ), то никаких проблем – закон есть закон. Но никаким «наказывающим» эффектом, как мне кажется, такие формы не обладают. По версии Александра Прохорова, автора книги «Русская модель управления», выговор появился в арсенале советских кадровиков в тот момент, когда волна послевоенных сталинских репрессий сошла на нет, так как дальнейшие «посадки» угрожали уже самому механизму государственного управления: продолжись они, просто некому стало бы работать. И вот появился выговор как некий заменитель реального на тот момент наказания. Так ли это было на самом деле? Не знаю. Но вынесение формального выговора без должного морального наказания провинившегося сотрудника кажется мне попыткой руководителя уклониться от выполнения своих обязанностей по профессиональной эксплуатации подчиненных. А если мы готовим человека к увольнению, то стоит ли тратить свои нервы на действенное моральное наказание? А это как посмотреть. Почему руководитель часто воспринимает наказание подчиненного именно как «трату нервов»? Вероятно, он не любит наказывать, не включил наказание в свою систему координат и в свое сознание, а потому и не умеет наказывать – отсюда и «нервы». Но, как мы знаем, любить наказывать вовсе не обязательно, а избегать наказаний нельзя. Поэтому – «есть такая работа…» Так вот, в подобном случае человек, которого вы готовите к увольнению, своим поведением предоставил вам прекрасную возможность повысить свою управленческую квалификацию – лишний раз отработать на нем применение лидерской компетенции «моральное наказание».
Подчас ситуация в коллективе складывается так, что руководителю приходится прибегнуть к наказанию одного или нескольких сотрудников. Он оказывается в сложном положении: эта непопулярная мера может настроить против него коллектив и привести к открытому конфликту, но бездействие чревато потерей уважения подчиненных, коллег и высшего руководства, снижением уровня качества работы. Приходится учитывать и законодательные нормы, нарушение которых карается ТК РФ. Надо четко понимать, в каких случаях санкции целесообразны и допустимы с точки зрения закона.
Обстоятельства, при которых необходимы различные меры наказания работника
Непреднамеренные промахи, бездействие или сознательное вредительство специалистов могут привести к таким неприятным последствиям, как брак продукции или низкое качество оказываемых услуг, ухудшение отношений с клиентами и потеря репутации фирмы, срыв дедлайнов, нецелесообразная растрата средств, административные штрафы со стороны государства. Ошибки совершают все люди, поэтому мудрый грамотный начальник должен думать о том, как минимизировать их вероятность и нейтрализовать негативные результаты. В том числе он должен быть готовым наказать подчиненного за проступок.
Для начала нужно понять, какие бывают провинности и насколько они критичны в плане последствий.
Лучшая статья месяца
Если вы будете делать все самостоятельно, сотрудники не научатся работать. Подчиненные не сразу справятся с задачами, которые вы делегируете, но без делегирования вы обречены на цейтнот.
Мы опубликовали в статье алгоритм делегирования, который поможет освободиться от рутины и перестать работать круглосуточно. Вы узнаете, кому можно и нельзя поручить работу, как правильно дать задание, чтобы его выполнили, и как контролировать персонал.
1. Несоблюдение правил поведения на работе. Это нарушение внутрикорпоративных норм, зафиксированных в актах компании: трудовой дисциплины и распорядка дня, техники безопасности, служебных правил и т. д. Например, курение в неположенных местах, опоздания, прогулы, пьянство на рабочем месте.
2. Невыполнение должностных обязанностей. К этому относится все, что связано с невыполнением прямых функций сотрудника: несоблюдение регламента, невежливый тон общения с клиентами (особенно это критично в сфере услуг и других отраслях, где важна клиентоориентированность), невыполнение указаний руководства и т. д. Бывает так, что злоупотребления первой категории приводят к проступкам второй.
Надо выяснить обстоятельства и причины поведения работника. Возможно, его личной вины в случившемся нет, ему просто недостаточно ясно поставили задачу, не проинструктировали, не выдали надлежащих полномочий и ресурсов (и тогда уже ответственность ложится на его непосредственных начальников). Например, в фирме принято решение провести акцию для покупателей по продаже дополнительных услуг или товаров. Один из менеджеров ни разу не предложил потребителям принять участие в ней, потому что просто ничего об этом не знал (руководитель не дал ему никаких распоряжений на этот счет). В этой ситуации он совершенно не виноват и не подлежит наказанию.
В любом случае, для взыскания требуются веские основания. Проще всего, если в организации есть регламент решения тех или иных задач и измеримые показатели успешности его выполнения: тогда достаточно сверить результаты усилий работника с ожидаемыми или сопоставить утвержденный порядок действий с фактическими поступками сотрудника. Если данные низкие, а последовательность шагов отличается – необходимо разбираться и, возможно, использовать санкции. Без установленных правил сложнее определить зоны ответственности подчиненных.
Устав зачастую охватывает не только функции персонала, но и трудовую дисциплину. К примеру, если кладовщику, работающему посменно, меняют график, и он не приходит на работу в ожидаемое время, штрафу он подлежит только, если был ознакомлен под расписку с новым графиком не позднее, чем за месяц. В противном случае невыход на работу – не его вина.
Хотя закон един для всех, наиболее тщательно следят за его соблюдением в крупных корпорациях, которые имеют собственные юридические отделы, контролирующие исполнение законодательных норм и работодателем, и трудящимися.
Такой вид наказания, как дисциплинарное взыскание, является правом руководителя или должностного лица, но не обязанностью, поэтому применяется (или нет) по решению этих лиц. В ТК РФ есть статья 195, касающаяся санкций по отношению к руководителям компаний и их заместителям: глава организации, получив заявление от представительного органа рабочих, должен выяснить, имели ли место нарушения закона со стороны руководящего состава, и если это так, наложить на них исправительное взыскание (вплоть до увольнения).
- Трудовые взыскания: как наказывать сотрудников по закону и совести l&g t;
- противоправными (содержать в себе нарушения нормативных актов);
- связанными с выполнением его трудовых обязанностей, функций и инструкций;
- находиться в зоне ответственности данного лица (то есть, он должен быть в них виновен, совершив их неумышленно или специально).
- замечание;
- выговор;
- увольнение по соответствующим основаниям.
- предупреждение о несоответствии занимаемого места работы;
- освобождение от должности гражданской службы.
- отсутствие на рабочем месте или на предприятии в целом;
- отказ (без веских на то оснований) выполнять свои должностные обязанности по причине изменения норм труда в установленном порядке;
- уклонение (без уважительных причин) от медицинского осмотра для тех профессий, где это необходимо, и специального инструктажа, а также обучения во время работы и экзаменационных проверок по охране труда.
- отсутствия на работе в течение всего трудового дня либо смены (вне зависимости от их продолжительности) без повода;
- нахождения вне рабочего места свыше четырех часов подряд в рамках одного дня без какого-либо предлога;
- оставления без важного на то основания участка исполнения своих обязанностей служащим, который трудоустроен по бессрочному договору, до момента окончания двухнедельной отработки при увольнении и без предупреждения работодателя;
- покидание без уважительной причины работы сотрудником, с которым заключен срочный договор, раньше окончания его срока или времени предупреждения о его расторжении;
- самовольного, без согласования с работодателем, ухода в отпуск либо использования отгулов.
- Опоздание на работу: 4 эффективных метода борьбы и 30 оправданий
- Как правильно уволить сотрудника: ключевые особенности и риски
- один месяц исчисляется со дня обнаружения провинности;
- этим днем считается дата, когда о факте проступка стало известно непосредственному руководителю. При этом не имеет значения, есть ли у него право применения воздействия;
- месячный промежуток, в рамках которого возможно наказание, исключает время расследования проступка представителем работодателя и период нахождения специалиста в отпуске или на больничном. Все остальное время отсутствия специалиста на рабочем месте по любым причинам, включая отгулы, входит в этот срок;
- при таком расчете учитываются все виды ежегодного положенного отдыха – основной и дополнительный ежегодный, академический, неоплачиваемый и др. (см. п. 34 Постановления).
- порицание;
- выговор;
- лишение премии;
- предупреждение об увольнении;
- окончательный расчет при повторных провинностях.
- перевод сотрудника на ставку с меньшей зарплатой;
- отказ ему в праве на совместительство;
- штрафы за курение в неположенных местах или за опоздания, неподобающий внешний вид и т. д.;
- нестандартные наказания, которые используют некоторые западные компании (например, программа отрицательных стимулов): провинившихся работников отправляют обедать в особую непрестижную столовую, заставляют бегать задом наперед по помещению перед всеми коллегами, перемещать носом по полу орех и т. д.
- неотвратимость реакции на провинность (и отсутствие поблажек);
- индивидуальность и конкретность (отказ специалисту в привилегиях, которые важны именно ему);
- справедливость санкции;
- тщательное расследование и строгий учет обстоятельств содеянного;
- отсутствие в репрессии чего-либо, унижающего честь и достоинство человека;
- оперативность (наказание, сильно отсроченное по времени, сотрудник не связывает с совершенным нарушением, так что пользы оно не приносит).
- Основания для увольнения работника: на что обратить внимание
- многократном неисполнении трудовых функций без уважительных причин (при наличии уже наложенного ранее взыскания) либо разовом грубом пренебрежении обязанностями – прогул, составляющий четыре часа или целый рабочий день (смену);
- появлении на предприятии с видимыми признаками опьянения – алкогольного, токсического, наркотического;
- разглашении секретных сведений – персональных данных коллег, тайны (коммерческой, государственной, служебной и т. п.), которые стали известны служащему в процессе его работы;
- краже чужого имущества (в том числе корпоративного), умышленного уничтожения или приведения его в негодность, растрате финансовых средств, установленной должностным лицом либо судебным приговором, вступившим в силу;
- неисполнении норм охраны труда, принятых соответствующей комиссией, которое привело к тяжким последствиям (авариям, несчастным случаям на производстве) либо к возникновению реальной угрозы их наступления;
- неправомерных решениях руководящего состава (включая заместителей руководителей и главных бухгалтеров), приведших к порче корпоративного имущества, использованию его не по назначению, нарушению его сохранности;
- разовом грубом отступлении от трудовых обязанностей со стороны руководителя либо его заместителей;
- несоблюдении норм, прописанных в уставе организации.
- если сотрудником не отработан аванс, выданный в счет зарплаты, то эти деньги возвращаются работодателю;
- когда предоплата была не израсходована и своевременно не возвращена работником, который ездил в этот период в служебную командировку или был переведен на работу в другую местность. Сумма удерживается из зарплаты данного человека;
- если служащему были излишне выплачены какие-либо суммы – из-за бухгалтерских ошибок, судебно доказанных неправомерных действий служащего (например, подлога документов о показателях своего труда, за которые ему незаслуженно выплатили премию) или признания его вины органом по рассмотрению трудовых споров (например, при нарушении им дисциплинарных норм труда). Эти суммы подлежат возврату.
- работник не оспаривает ни причин для удержания денег, ни величины сумм;
- вычет производится в течение месяца с момента истечения срока, установленного для подобных возвратов денежных средств (погашения задолженностей, неверно рассчитанных выплат, возврата аванса).
- Ответственность работодателя: административная, материальная, уголовная и дисциплинарная
- Мытье посуды после коллективного чаепития. В крупной фирме, где принято всем вместе пить кофе и чай перед началом рабочего дня, опоздавший моет посуду.
- Звонки с личного телефона. Менеджеры одной консалтинговой компании, забывшие выяснить какие-то детали при разговоре с клиентами, обязаны перезванивать им со своих персональных аппаратов.
- Перевод на другой участок работы. Торговый представитель, нарушающий технологию продаж, перемещается на новое место, где вынужден начинать все с нуля.
- Десять новых за одного потерянного. В случае ухода постоянного клиента из-за неправильных действий продавца этот специалист обязан обеспечить фирме десять новых заказчиков.
- Шаржи на нарушителей. Трудовой распорядок производственного предприятия допускает перекуры сотрудников дважды в течение смены в определенное время, а те, кто уходит курить в неположенное время, в виде наказания обязуются после работы рисовать шаржи на самих себя для стенгазеты.
- Дополнительная физическая нагрузка. Менеджеры мужского пола одной торговой фирмы, не выполнившие дневной план по звонкам, в последний час рабочего дня направляются на склад грузить товар.
- Позорная бандана. Опоздавшему работнику кафе выдается косынка с надписью «Я злостный опоздун», которую он должен носить до конца смены.
- Выполнение рутинных работ. За грубое, невежливое общение с заказчиками служащих банка заставляют после окончания работы заниматься введением в систему клиентских анкет, которые заполнены вручную.
- угроза наказания. Ожидание неприятностей часто пугает больше, чем собственно взыскание. Для всех должен быть один порядок: сначала замечание, потом три выговора, затем увольнение. Тогда специалисты будут соблюдать правила;
- лишение доверия . Авторитетному управленцу достаточно намекнуть, что «на одного своего подчиненного он не может положиться». Это влияет на служащего сильнее, чем штрафы;
- «око за око». Не делайте поблажек тому, кто все время опаздывает, если он попытается отпроситься немного пораньше;
- лишение перспектив. Откровенно заявите, что не будете тратить средства на обучение и развитие работника, который постоянно нарушает дисциплину.
- Увольнение по статье: как применить жесткие меры к провинившемуся
Что говорится в ТК РФ о наказании работника
Действия сотрудника, к которому применяются меры воздействия за совершение какого-либо проступка, должны быть одновременно:
По поводу второго пункта следует понимать, что служащий должен выполнять далеко не все распоряжения начальника (например, к ним не относятся указания личного или общественного характера). Виды наказания по ТК:
Есть и иные виды дисциплинарных взысканий, предусмотренные для некоторых категорий трудящихся в соответствии с федеральными законами, уставами и другими нормативными актами.
В частности, закон от 27 июля 2004 г. № 79-ФЗ «О государственной гражданской службе Российской Федерации» содержит, кроме вышеупомянутых, еще и такие виды санкций, как:
В чем заключается дисциплинарное наказание работника
Для начала следует понять, что же такое дисциплинарный проступок. Это неисполнение служащим или ненадлежащее исполнение его функциональных обязанностей, характеризующееся противоправностью и виновностью с его стороны. В эту категорию входят только те противозаконные деяния и бездействие, которые относятся к выполнению сотрудником его должностных функций.
Один из распространенных видов злоупотреблений, за которое специалиста ждет наказание – это нарушение трудовой дисциплины (согласно постановлению Пленума Верховного Суда РФ от 17 марта 2004 года № 2 в ред. от 24.11.2015 г.), в частности:
Увольнение за прогул происходит в случае:
Наказания, налагаемые на работников за умышленное и противоправное неисполнение и неправильное выполнение трудовых обязанностей, перечислены в статье 192 ТК РФ. Лишение премии или сокращение ее размера не относится к дисциплинарным взысканиям и реализуется в порядке, определяемом нормативными актами компании-работодателя (включая ИП).
Однократная провинность наказывается только одним взысканием. Но при дальнейшем халатном отношении к функциональным обязанностям и совершении других проступков допускается применение новых исправительных мер вплоть до увольнения.
Право применять санкции к трудящемуся принадлежит его работодателю. В отдельных случаях этими полномочиями обладают также и другие должностные лица, если это зафиксировано в соответствующих нормативных документах.
Мнение эксперта
Наиболее эффективный способ борьбы с любыми нарушениями трудовой дисциплины – достойная оплата труда
Константин Цветков ,
директор Северодвинской швейной фабрики
Наш коллектив состоит в основном из женщин, и такая проблема, как пьянство, у нас встречается редко. В таких обстоятельствах обычно показательно увольняли работника по взаимному согласию сторон. С опозданиями помогает бороться ТК РФ: сотрудники, получающие сдельную оплату, более дисциплинированны.
Для предотвращения краж в цехах используем бухгалтерско-складской учет. Экономист, отвечающий за товары и материальные ресурсы, еженедельно контролирует каждый производственный участок. Больше всего вопросов вызывают курение и пустая трата времени.
К последнему относятся долгие чаепития. Работницы ходят в столовую и пьют чай по 20 минут с самого утра и до конца дня. Пришлось ограничивать максимальную длительность этого процесса и прибавлять потраченное на это время к продолжительности рабочего дня. Курение также отнимает достаточное количество часов, что плохо сказывается на результатах труда. По ТК РФ мы не можем запретить персоналу курить или штрафовать за это. Поэтому приняли решение вообще не брать на работу курящих. А в качестве поощрения за здоровый образ жизни выдаем абонементы в бассейн.
Типичная проблема женского коллектива – постоянное обсуждение разных новостей. Мы провели исследование и выяснили, что сотрудницы, которые больше всего загружены работой, меньше болтают и отвлекают других. Поэтому мы стараемся давать им больше заданий и оплачивать только результаты их деятельности.
По моему мнению, лучший мотиватор и способ предотвращения срывов дисциплины – конкурентоспособная оплата труда. При достойной зарплате люди отдают время работе, а не болтовне.
Порядок наказания работника за дисциплинарное нарушение
1. Специалиста уведомляют о том, что он должен предоставить руководителю письменное разъяснение по поводу совершенной им провинности и обстоятельств, при которых это случилось. В противном случае через два рабочих дня составляется специальный акт, в котором подробно описывается, в чем заключалось неисполнение сотрудником его обязанностей, как именно им была нарушена дисциплина труда, фиксируется факт предложения служащему дать письменное объяснение и его отказ. Этот документ также должен содержать ФИО и должности составителя и провинившегося, дату и место составления.
2. Полномочный представитель работодателя (обычно это начальник кадровой службы или его заместитель) требует у непосредственного начальника данного работника все материалы, доказывающие факт нарушения трудового распорядка, и выясняет, какую меру наказания руководитель считает целесообразной в данный момент.
3. Все собранные документы тщательно анализируются, чтобы справедливо решить вопрос о виновности подчиненного. Проводится внутреннее расследование.
4. Рассматриваются и учитываются все условия, смягчающие ситуацию.
5. Директор предприятия принимает решение о наложении дисциплинарного взыскания либо применении иных санкций.
Этот этап наиболее важен. Реакция руководства – далеко не всегда наказание, в некоторых случаях для требуемого воспитательного эффекта, предотвращения дальнейших нарушений и мотивирования к более эффективному труду и соблюдению дисциплины достаточно грамотно проведенной разъяснительной беседы. Ошибки начальника на этом этапе могут вызвать рост напряжения в коллективе и привести к открытым конфликтам, потере ценных кадров, ухудшению его репутации управленца в глазах персонала.
В результате работодатель либо не дает ходу собранным материалам (если виновность работника не доказана или нарушение совсем незначительное), либо выбирает конкретную меру воздействия на свое усмотрение. В первом случае процесс дисциплинарного производства на этом кончается. Это можно считать несоблюдением права сотрудника на защиту своего достоинства, трудовой и профессиональной репутации (см. статью 2 ТК РФ), поскольку при отсутствии документально зафиксированных приказов работодателя служащему нечего оспаривать (а обжаловать создавшееся негативное мнение о себе – невозможно).
6. Составляется приказ или официальное распоряжение о наложении на подчиненного определенного дисциплинарного взыскания, с которым его должны ознакомить (и получить его подпись) в течение трех рабочих дней (учитывая только те, когда данный служащий находится на работе). При отказе специалиста подписать этот документ составляется акт, аналогичный протоколу об отказе давать объяснения о нарушении трудового распорядка (см. пункт 1).
Время исправительного производства ограничено жесткими рамками – один месяц и полгода. По провинностям, обнаруженным ранее, чем месяц назад, наказания не осуществляются (следует помнить, что этот период не включает болезни или отпуск работника, а также время, затраченное на внутреннее расследование представителями работодателя – см. ч. 2 статьи 82 ТК РФ).
Шесть месяцев – это срок давности, в рамках которого сотрудника можно привлечь к ответственности за дисциплинарный проступок. Однако при проведении аудиторских проверок и контроле финансово-хозяйственной деятельности, ревизий и других подобных мероприятий этот срок возрастает до двух лет.
Сроки наказания работника за нарушение трудовой дисциплины
Периоды применения дисциплинарного взыскания зафиксированы в статье 193 ТК РФ, ч. 3 и 4. Есть некоторые особенности, которые необходимо учитывать:
Административные санкции по отношению к подчиненным
ТК РФ предусматривает наказание сотрудников за несоблюдение должностных инструкций и трудовой дисциплины, а также описывает процедуры возмещения убытков, которые понесла компания по вине служащего. Система административных взысканий включает в себя:
В случае неисполнения специалистом трудовых правил следует получить объяснение причин его действий в письменном виде. Если он отказывается его дать, в присутствии нескольких свидетелей составляют соответствующий акт, где этот отказ фиксируется. Это надо для того, чтобы впоследствии избежать возможных исков от служащего, претендующего на возмещение ему морального и материального ущерба. Решение руководства предприятия-работодателя о назначении наказания тоже фиксируется – в форме приказа или распоряжения – после чего работник обязан с ним ознакомиться под роспись. Одно административное взыскание, как и дисциплинарное, может быть назначено только за одно нарушение.
Фактически начальство не ограничивается перечисленными в законе формами административного воздействия и нередко прибегает к дополнительным, таким как:
Богатая фантазия управленцев, изобретающая подобные методы острастки, чревата судебными исками со стороны персонала, громкими скандалами и ухудшением имиджа предприятия в целом. Урезание зарплаты тоже незаконно. Денежные штрафы правомерны только в том случае, когда они вычитаются из дополнительных заработков подчиненных – поощрений, премий, бонусов, компенсаций и т. п., не входящих в основной их оклад.
Грамотное взыскание должно не только убеждать коллектив в неотвратимости справедливого возмездия, но и правильно воздействовать на провинившегося, не унижая его достоинства и не травмируя психику. Эффект жестокого или непропорционального проступку наказания будет отрицательным: вызовет негодование и сопротивление виновного, демотивирует его в отношении работы и соблюдения дисциплины. В худшем случае фирму могут в будущем ожидать судебные иски со стороны обиженного работника или иные проблемы (если бывший служащий компании выдаст коммерческую тайну конкурентам или сообщит негативную информацию о фирме правоохранительным органам).
Эффективное и правильное воздействие соответствует следующим критериям:
Психологами разработана формула эффективной критики или ПНП («позитив – негатив – позитив»), по которой взыскание должно обязательно и только в указанной последовательности включать в себя следующие этапы:
1. Позитивный – расположить человека к себе, создать доброжелательную атмосферу, чтобы убедить в том, что руководитель и организация в целом уважают его и положительно относятся к нему как к личности. На этой ступени действовать нужно в первую очередь невербально – дружелюбно улыбаться, принимать открытые позы.
2. Негативный – упомянуть о нарушении, сделать акцент на том, что начальник весьма расстроен этим инцидентом и тем, что подчиненного теперь придется наказать.
3. Позитивный (реабилитирующий). После того как мера наказания объявлена, делается небольшая пауза (10-15 секунд), чтобы дать сотруднику осознать услышанное. Затем следует продемонстрировать человеку, что на его исправление очень надеются, его ценят за хорошую работу в прошлом и верят в то, что он учтет свои ошибки и больше не будет совершать их.
В каких случаях по ТК РФ работник может быть уволен
Окончательный расчет специалиста как разновидность дисциплинарной санкции может быть применен при обстоятельствах, описанных в статье 192 ТК РФ, а именно при:
Возможно ли наказание посредством уменьшения заработной платы
Согласно статье 137 ТК РФ, финансовые вычеты из зарплаты допустимы в следующих ситуациях:
В перечисленных случаях для принятия решения о вычетах из зарплаты специалиста должны соблюдаться следующие условия (в их совокупности):
Если одно из этих обстоятельств нарушается, работодатель не имеет права реализовать материальное взыскание самостоятельно, но может обратиться в суд и сделать это в судебном порядке.
Как осуществить материальное наказание подчиненного
Наказать специалиста материально путем вычета определенной суммы из его заработной платы нельзя. Поэтому большинство работодателей действуют по другому сценарию: зарплата складывается из оклада и премиальной части, выплата которой, согласно закону, отдается на откуп работодателю. Поэтому все штрафы касаются премиальной части и удерживаются из нее.
Штрафные санкции довольно распространены в российских компаниях, однако их эффективность все больше снижается. Работникам часто неочевидно, что их действия привели к убыткам, и они воспринимают штраф не как наказание, а как попытку работодателя сократить расходы на рабочую силу, отнимая у него часть честно заработанных денег. Однако сюда не относятся случаи явного ущерба – краж со стороны персонала, порчи корпоративного имущества или оборудования.
Штрафы, как правило, снижают желание активно и старательно трудиться, особенно при небольшом размере зарплаты. Следовательно, их нужно использовать реже и только за те провинности персонала, материальный ущерб от которых явно виден самим сотрудникам.
Мнение эксперта
Чтобы мотивировать и добиваться результатов, наказания необходимы
Вячеслав Голубев,
генеральный директор компании «Лат» (г. Москва)
Санкции нужны, чтобы стимулировать персонал выполнять задания или соблюдать определенные условия. Поэтому до того, как наказывать, нужно четко сформулировать задачу и разъяснить, какие последствия ждут при ее невыполнении.
В нашей организации существует распространенная проблема – частые опоздания персонала на совещания и переговоры. Я начал назначать встречи на необычное время – на 9:11, к примеру. Это подчеркивает бережное отношение к каждой минуте и воспитывает в работниках пунктуальность.
В случае задержки менеджера ждет взыскание, но не штраф, а выполнение скучных и неприятных поручений, вроде мытья полов. Фотоотчет об исполнении этого задания размещают на стенах офиса. Это действует эффективнее. Или, например, проставление печати на фирменных бланках. Осуществление этой операции занимает 15 минут и назначается за каждую минуту опоздания, чтобы показать людям, что выгоднее прийти вовремя, чем потом тратить свои силы на рутину.
Необычные методы наказаний сотрудников
Мнение эксперта
Креативные наказания уже не добрая шутка, а оскорбление личности
Тимур Кармазин,
преподаватель бизнес-школы «МИРБИС» (г. Москва), кандидат психологических наук
Некоторые менеджеры считают, что закон обеспечивает недостаточное количество методов воздействия на работников. Из допустимых в законодательных актах перечислены только выговор, замечание и увольнение. Я думаю, что не следует изобретать различные «креативные» способы воздействия вроде коллективных обедов за счет сотрудника, отжиманий на скорость и т. д. Предлагаю более действенные меры:
12 советов о том, как наказать сотрудника и сохранить расположение коллектива
- Наказанием карается проступок, а не человек, его совершивший. Целью является не месть конкретному специалисту или его унижение, а лишь предотвращение подобных ситуаций в дальнейшем.
- Санкция не преследует цели вызвать чувство вины, надавить на совесть и т. д.
- В любом случае следует выяснить мотивы сотрудника и обстоятельства провинности, расспросив его один на один. Возможно, его вины в случившемся нет, а есть усталость, неспособность выдерживать заданный ритм или внешние причины (действия его руководителей, коллег, контрагентов и т. д.).
- Взыскания должны носить системный характер (нарушения должны караться каждый раз, а не в случайном порядке).
- Оперативность и решительность принятия мер очень важны для репутации руководителя и организации в целом (неотвратимость расплаты станет серьезным поводом избегать проступков в дальнейшем).
- Хороший управляющий должен вдумчиво анализировать любой факт производственных срывов и ошибок подчиненных – это могут быть симптомы серьезных проблем в компании, идущих от неправильного руководства, погрешностей в инструкциях, неудачной организации труда.
- Острастка одного работника через весь коллектив – плохое решение. Оно может привести к снижению эффективности деятельности персонала в целом.
- Штрафы и другие денежные вычеты должны иметь под собой очень веские основания и применяться с осторожностью.
- Свершившийся факт наказания за тот или иной проступок надлежит доводить до сведения всего персонала организации.
- Нужно обязательно объяснить сотруднику, за что его наказывают – в чем заключались его ошибки, каковы были их последствия.
- То же самое необходимо разъяснить остальным служащим, аргументировав выбор меры воздействия.
- Самые жесткие и радикальные способы взыскания – для тех работников, которые пошли на серьезные нарушения обдуманно и сознательно (например, совершили кражу или денежную махинацию, разгласили коммерческую тайну и т. п.). Такие люди уже показали свою способность наносить вред и не будут полезны ни вашей организации, ни какой-либо другой.
Информация об экспертах
Вячеслав Голубев , генеральный директор предприятия «Лат» (г. Москва). Ассистанская организация «ЛАТ» входит в Группу компаний «ЛАТ», которые более 20 лет осуществляют деятельность в области оказания услуг, таких как эвакуация и техническая помощь в дороге, независимая оценка и экспертиза транспортных средств и недвижимости, ремонт легковых и грузовых автомобилей, а также комплекс ассистанских услуг, направленный на урегулирование последствий наступления страховых событий на территории более чем 120 городов Российской Федерации.
Константин Цветков, д иректор Северодвинской швейной фабрики. Северодвинская швейная фабрика. Сфера деятельности: пошив верхней одежды под торговой маркой NES&West и одежды по корпоративным заказам. Форма организации: ООО; функционально входит в Русский швейный концерн. Численность персонала: 90. Объем производства: более 14 тыс. пуховиков (в 2009 году). Основные клиенты: общества «КамАЗ», S7 Airlines. Стаж директора в должности: с 2008 года. Участие руководителя в бизнесе: наемный менеджер.
Замечательный и очень важный вопрос от нашей читательницы Елены. Скажу сразу, что данный вопрос косвенно и напрямую цепляет сразу несколько важный и сложных вопросов и тем: Обида, Месть, Добро и Зло, Наказание, Прощение, Справедливость, другие.
Многие люди вам бы наверняка сказали, что всё это вещи относительные, и здесь каждый пусть поступает по своему желанию, по имеющейся возможности или, в лучшем случае, по Совести, и это тоже подход. Но, на самом деле, многие точки над “И” можно расставить буквально сразу. Ведь относительным вопрос является ровно до тех пор, пока человек не начал вникать в него по-настоящему глубоко. Как, например, в вопрос об относительности Добра и Зла.
Давайте расставим эти самые точки над И:
2. Согласно Духовным Законам – Зло всегда должно быть наказано , потому что бездействие, попустительство или потакание Злу само по себе является Злом, что способствует его приумножению. Но здесь важно понять, каким именно образом должно быть наказано Зло (в идеале, уничтожено вовсе), чтобы само наказание не являлось злом, а было бы действием очищающим от зла (этот мир, человека, общество). И здесь, как правило, много нюансов – важен и мотив (который не должен быть обычной местью, в основе которой лежит обида), и метод.
3. Обида – не должна быть основным мотивом наказания , ибо тогда Правосудие превращается в банальную эгоистичную месть (вендетту). По-другому это называется “злом на зло”, что в свою очередь поражает ещё большее зло. Потому что – это фактически зло в чистом виде. А вершить правосудие – наказывать Зло, может только человек, победивший в себе личную обиду, очистивший своё сердце. Такой человек может быть беспристрастным и справедливым. Не обида должна быть мотивом любого наказания, а благородное стремление к борьбе со Злом, чтобы никакое Зло не оставалось безнаказанным.
4. Поэтому, человек которого обидели, по отношению к которому поступили несправедливо – должен решить две задачи: первая – он должен победить зло в себе (справиться со своей обидой, разъедающей его сердце и душу), вторая – восстановить справедливость и сделать всё, чтобы правосудие восторжествовало. И для решения, как первой, так и второй задачи есть свои принципы и методы.
По поводу того, как перестать обижаться:
Перестать обижаться – это значит перестать держать в себе, в своём сердце зло на другого человека (обидчика). Начать можно с фраз, которую вы говорите себе “я не держу никакого зла на…”. И мысленно полностью выбросить зло (тёмную энергию обиды) из своего сердца, из души, до последней капли.
Теперь о том, как правильно относиться к наказанию обидчика:
Желание наказать обидчика – должно быть не пожеланием ему Зла, ведь желание зла – это зло само по себе, которое также обязательно наказывается, а пожеланием – справедливости, высшей божественной справедливости. И поверьте, этого будет достаточно, потому что никто не способен наказать так сильно, справедливо и точно (индивидуально), как Высшие Силы.
Возьмите себе за правило: достойным людям – желать добра, а плохим, не достойным – справедливости, но не зла. Тогда ваше сердце не будет лишний раз наполняться злобой. Когда вы желаете справедливости, ваше сердце и должны наполняться светлой Силой, светлой, но суровой, ведь никакое зло – недостойно жалости.
- Так же, я рекомендую подробнее изучить данную статью –
Как правильно наказать Обидчика?
Первое, что нужно сделать – освободить свое сердце от личной обиды, только после этого вы сможете думать головой и размышлять адекватно, чтобы, как говориться, дров не наломать.
Второе, что нужно понимать, правильное Прощение – это включение лучшего механизма наказания человека за совершённое зло, запуск кармических механизмов наказания за зло.
Как это работает? Обида – это, по сути, обязательство отомстить обидчику. И, как правило, когда человек обижается (носит в себе обиду, думает о мести) – это сигнал для Высших Сил и Кармы, что человек всё хочет сделать сам и в этом случае наказательные кармические механизмы могут отсрочиваться или не работать вообще какое-то время. А когда вы прощаете человека (отказываетесь держать зло в себе) – вы, как бы, передаёте дело на рассмотрение в судебную инстанцию (Высшим Силам) и кармические, наказательные механизмы включаются сразу, в момент прощения.
Особенно это полезно и эффективно работает, когда вы сами не можете наказать человека и восстановить справедливость в силу его недоступности или потому, что он хорошо защищён и превосходит вас в силе. А вот и Высшие Силы – достанут каждого.
Как это делать?
1. Вы прощаете обидчика, очищаете от зла своё сердце и разум.
2. Обращаетесь к Богу, к Высшим Силам и просите их в молитве (от сердца, своими словами) – восстановить справедливость и помочь создать ситуации таким образом, чтобы обидчик получил сполна за совершённое зло.
Конечно, бывают ситуации, когда необходимы физические действия именно от вас самих. И здесь нужно также придерживаться принципов справедливости, умеренности и законопослушности, чтобы самому не стать кровожадным преступником. И тогда уже может получиться, что вам придётся отвечать перед законом за совершённое зло.
Но в редких случая, как говориться, и по морде съездить допускается. Но если наказать можно применяя силу слова, дипломатию и закон, стремитесь использовать именно эти методы.
Есть ещё один очень сильная техника наказания обидчика – особый эзотерический ритуал!
Сразу скажу – это не проклятье, не сглаз или порча. Когда ритуал проводит – он прибегает к помощи исключительно . К сожалению, подробностей описывать не имею права.
Такие ритуал проводятся в редких особых случаях, когда кто-то совершил что-то очень и очень плохое по отношению к чистой душе. Например, когда какой-то изверг что-то ужасное сделал с ребёнком, др.
Чтобы провести такой ритуал наказания – нужно обратиться к сильному Духовному Целителю. Целитель смотрит ситуацию, изучает меру наказания общаясь с соответствующими Силами, а потом проводит ритуал наказания. При этом наказание на обидчика и на его судьбу становится в виде энергетического воздействия. А дальше это воздействие уже будет работать в жизни, притягивая необходимые негативные события в судьбу этого человека.
Если вы решите, что хотите воспользоваться услугой хорошего Целителя для проведения ритуала наказания – ! Я смогу дать вам контакт такого специалиста.