• Что можно приготовить из кальмаров: быстро и вкусно

    Важнейшей задачей руководства турфирмы является формирование мотивационного механизма, который побуждает сотрудников к эффективному труду (люди будут работать хорошо, только если захотят) . Это достаточно важный аспект в управлении деятельностью турфирмы, которым очень часто пренебрегают, из-за чего в турфирмах обычно наблюдается высокая текучесть кадров, что ведет к таким негативным последствиям, как;

    • затраты времени и денег на поиск нового сотрудника для турфирмы;
    • временные затраты на наставничество на начальном этапе работы нового сотрудника со стороны его старших коллег ;
    • разобщенность коллектива, поскольку очень трудно работать в коллективе, где постоянно меняются сотрудники;
    • упущенная выгода и простои в работе, ввиду того что оставшиеся сотрудники (особенно это актуально для небольших турфирм) порой не в состоянии справляться с нагрузкой по обслуживанию большого потока туристов. Особенно это критично для турфирмы в экономическом аспекте в период «высокого» туристского сезона.

    Для предотвращения данных негативных аспектов руководитель турфирмы изначально должен представлять себе возможные причины увольнения сотрудников по собственному желанию и заведомо пытаться выстроить систему мотивационно-стимулирующего механизма таким образом, чтобы если не ликвидировать, то хотя бы постараться снизить коэффициент текучести кадров в турфирме до приемлемых показателей.

    Среди основных причин текучести кадров в турфирме можно выделить следующие:

    • невысокая заработная плата в сравнении с иными с предприятиями иных сфер деятельности отраслей экономики;
    • практически полное отсутствие карьерного роста". Считается, что подвижность, рост, перспектива карьеры - это одно из условий стабилизации кадрового состава. Туристская фирма, увы, этого лишена. Максимум, что может произойти в данном плане, это: работающего долгое время и уже знающего многие тонкости работы в туриндустрии курьера могут повысить до менеджера, и то преимущественно при отсутствии или длительном поиске нужного кандидата, или же менеджер может рассчитывать на должность руководителя турфирмы, что встречается крайне редко, ввиду того что руководители турфирм, как правило, одновременно являются и их же владельцами;
    • неблагоприятные условия труда в турфирме. Это одна из очень распространенных причин ухода сотрудников из турфирмы. Зачастую они выражаются в:
    • - нерациональной планировке рабочего места, не обеспечивающей экономию усилий, рабочих движений в зоне деятельности - пространстве, в границах которого человек может выполнять работу, не перемещаясь в горизонтальной или вертикальной плоскости (например, сидя за письменным столом);
    • - отсутствии оптимальной освещенности. Рациональное освещение увеличивает производительность на 13%, снижает брак и ошибки в деятельности на 25%.;
    • - неблагоприятные микроклиматические условия. На рабочих местах в помещениях необходим контроль, поддержание температуры на уровне 18-20° С, влажности - 40-60% (минимум - 25%), минимум пыли и микробов. Во многом это достигается с помощью кондиционеров, использование которых повышает производительность труда до 15%. Очень часто, особенно на первоначальном этапе работы туристского офиса, многие руководители экономят на установке кондиционеров, приобретая их более дешевые аналоги - напольные вентиляторы;
    • - напряженная внутрифирменная атмосфера среди работников, вызванная и личной неприязнью, и целым рядом иных факторов.

    Это часто происходит по причине того, что при отборе сотрудников в турфирму руководство компании, не обладая требуемыми компетенциями в данной сфере деятельности, оценивает преимущественно профессиональный уровень кандидатов, забывая при этом об их личностных характеристиках, психотипах и т.д.;

    Слабая система мотивацивационно-стимулирующих мероприятий и т.д.

    Основой построения мотивационного механизма являются потребности - внутреннее состояние человека, отражающее физиологический или психологический дефицит чего-либо, ощущение дискомфорта. Его переживание влияет на чувства, поведение и мышление людей и может подчинить себе человека целиком. Для успешного руководства подчиненными турфирмы необходимо хотя бы в общих чертах знать основные мотивы их поведения, способы воздействия на них (развитие желательных, ослабление нежелательных) и возможные результаты таких усилий.

    Следует помнить, что у сотрудников турфирмы повышается мотивированность к работе, если они:

    • соответствуют требованиям работы и положительно к ней относятся;
    • четко представляют свои задачи и роль в деятельности турфирмы;
    • обладают поддержкой коллектива;
    • имеют возможность обучения;
    • ощущают интерес и уважение к себе со стороны руководителя турфирмы;
    • получают право действовать самостоятельно;
    • справедливо вознаграждаются;
    • располагают необходимой информацией для осуществления своих должностных обязанностей.

    Среди основных мотивационно-стимулирующих мероприятий, используемых в туристских фирмах, можно отметить следующие:

    Обучение сотрудников посредством использования ознакомительных, рекламных туров. Сотрудников, занимающихся продажами путевок, два-три раза в год отправляют в ознакомительные туры. Стоимость такой недельной поездки, например, в Турцию и

    Египет на человека составляет 300-400 долл. Целью данного мероприятия является повышение уровня компетентности сотрудников относительно той страны и той туристской дестинации, куда они предлагают и продают туристам путевки, и относительно тех отелей, на базе которых происходит их размещение. В среднем во время поездки менеджеры ежедневно обходят по 6-10 отелей. При этом необходимо помнить, что и здесь компания в большей степени не столько заботится о своих сотрудниках, сколько преследует свои коммерческие цели. Это связано с повышением качества обслуживания клиентов фирмы - всегда легче продать то, что ты уже видел. Элементом мотивации для сотрудников рассматривается тот факт, что:

    • стоимость данной поездки в подавляющем большинстве случаев оплачивает турфирма, хотя бывают и исключения. Например, некоторые турфирмы, ранее бравшие на себя все расходы на ознакомительные туры, отказались от данной практики, и сейчас менеджеры оплачивают поездки самостоятельно, при этом фирма возмещает им деньги после того, как они отправят определенное число туристов по этому направлению;
    • это возможность одновременно сменить обстановку и отдохнуть. Тем более что в недельном туре, как правило, один-два дня свободны от деловой программы, да и вечером сотрудникам предоставляется свободное время, которым они могут воспользоваться по своему усмотрению;
    • это повышение уровня компетентности сотрудника турфирмы, что делает его более квалифицированным специалистом и повышает его конкурентоспособность на рынке труда (последнее, естественно, рассматривается турфирмой крайне неблагоприятно).

    При этом важно помнить, что при наличии в турфирме неопытных сотрудников позитивно первоначально в такой тур лучше сразу отправить их, а уже по их возвращении отправить туда же и опытных. Это важно и в силу объективных причин, так как на момент окончания молодым человеком высшего учебного заведения уровень его образования (набор компетенций) уже будет отставать от реальных условий жизни на несколько лет, - через 10-12 лет работы по специальности стартовые профессиональные и управленческие знания устаревают на 50 %, через 24 года - на 75, к концу работы - на 90.

    Премирование (раздел 3.3.). Премия считается неординарным вознаграждением (исследования покывают, что она мотивирует сильнее, чем ежегодное повышение заработной платы), поскольку выплачивается лишь в определенных случаях, иначе она превратится в заработную плату и лишится исключительности. При этом очень часто в туризме размер премии не соответствует ожиданиям сотрудников турфирмы. Для того чтобы премия играла роль действенного стимулирующего фактора, ее величина, как в свое время показал Ф. Тейлор, должна составлять не менее 30 % основного заработка. Современная премия на низшем уровне руководства может быть 10-30 %, на среднем - 10-40, на высшем 15-50. Кроме того, руководству турфирмы необходимо помнить, что премии как таковые - один из наименее эффективных способов стимулирования, ибо:

    • действуют лишь до определенных пределов;
    • слабо учитывают характер и сложность труда, не могут охватить весь объем работ, поскольку многие трудовые функции вообще не фиксируются в должностных инструкциях, нормативных актах;
    • могут не совпадать с системой ценностей работников (разные люди по-разному оценивают вознаграждение и подвержены его стимулирующему влиянию);
    • лишь на ограниченное время вызывают трудовой энтузиазм. К ним быстро привыкают, и размеры выплат необходимо постоянно увеличивать;
    • высокий уровень премий может привлечь неквалифицированную рабочую силу.
    • 3. Возможность приобретать турпродукты с существенной скидкой, при этом обычно это правило распространяется не только на самого сотрудника, но и на всю его семью и родственников.
    • 4. Публичное признание заслуг сотрудника призвано стимулировать работу не только данного субъекта, но и всего коллектива турфирмы. В соответствии с Трудовым кодексом РФ за добросовестное, образцовое выполнение трудовых обязанностей, повышение эффективности труда, улучшение качества результатов и т.д. сотрудники турфирмы, помимо премии и ценных подарков, очень часто получают благодарность, почетную грамоту, представляются к званию лучшего работника (по итогам конкретного периода), отмечаются иным способом в соответствии с правилами внутреннего трудового распорядка. Например, в некоторых, особенно крупных туристских компаниях, как и в практике гостиничного бизнеса, существуют такие понятия, как «лучший сотрудник месяца», «лучший сотрудник квартала», «лучший сотрудник года». Сотрудники турфирмы, лучше всего работавшие в определенный период времени и показавшие значимые результаты, удостаиваются чести носить этот титул с соответствующим ознакомлением об этом клиентов турфирмы. Обычно это диплом или фотография с данными сотрудника в рамке, расположенной на одном из самых видных мест в турфирме. Кроме того, данные титулы влекут и материальное вознаграждение, обычно в виде подарков, а «лучший сотрудник года» может быть награжден и бесплатной непродолжительной туристской путевкой в близлежащие страны.

    Следует отметить, что для эффективной работы коллектива и его сплоченности представленных выше мер обычно мало и они должны быть разнообразнее. Следует использовать такие мотивационно-сти- мулирующие мероприятия, как:

    • надбавки за профессиональное мастерство сотрудников. Это особенно актуально в связи с переходом российского образования на двухуровневую систему. Должны существовать надбавки для тех, кто имеет специальное образование в данной сфере деятельности, и дифференцироваться в зависимости от его уровня: бакалавр, специалист, магистр в сфере туризма. Это позволит не только привлечь профессиональную команду в турфирму, но и стимулировать сотрудников, не имеющих данного образования, на его получение;
    • надбавки за длительный непрерывный стаж работы в турфирме. Это крайне важно с точки зрения сохранения команды, удержания квалифицированных специалистов в турфирме и минимизации текучести кадров;
    • предоставление питания во время работы. Крупные турфирмы могут позволить себе выделить финансовые ресурсы на организацию питания сотрудников. Те же турфирмы, что ограничены в этих средствах, могут предложить сотрудникам частичное покрытие этих затрат. На сегодняшний день в ресторанном бизнесе очень распространена услуга доставки обеда в офис. Это позволит сотрудникам почувствовать заботу о них и об их здоровье со стороны руководства фирмы;
    • привлечение сотрудников к участию в делах турфирмы. Сотрудникам необходимо предоставлять право голоса при решении ряда проблем, прежде всего социального характера, делегировать определенные полномочия, то есть, по сути, давать им большую свободу действий и относиться к ним с большим доверием;
    • ротация кадров . Особенно это актуально для крупных турфирм, занимающихся широким спектром деятельности по различным туристским и территориально-географическим направлениям и имеющих расширенную организационную структуру. Например, если сотрудник работал в отделе европейских направлений - перевести его на азиатские направления; если сотрудник занимался турами по Англии - перевести его на туры по Португалии и т.д. Такая практика дает возможность сотруднику турфирмы:
    • - выявить свои сильные и слабые стороны;
    • - обрести новый производственный опыт;
    • - расширить общие знания, кругозор;
    • - лучше понять проблемы других;
    • - «встряхнуться», получить новый заряд душевных сил, укрепить уверенность в себе, преодолеть стресс.

    Для фирмы ротация выгодна тем, что ослабляет бюрократические тенденции, помогает поддерживать контакты между подразделениями, но одновременно она связана и с временным падением производительности, ведет к распылению знаний и навыков, создает риск «забыть» человека в другом подразделении. Поэтому единственное - это то, что необходимо помнить руководствуй что ротацию необходимо осуществлять продуманно, планово по отношению к сотрудникам, иначе она может дать не положительный, а отрицательный эффект.

    Важно помнить и о том, что руководитель в управлении персоналом турфирмы может использовать и меры дисциплинарного воздействия за совершение того или иного проступка, т.е. за неисполнение или ненадлежащее исполнение сотрудником по своей вине возложенных на него трудовых обязанностей. Данными мерами могут выступать:

    • беседа в неофициальной обстановке. Цели дисциплинарной беседы: улучшение выполнения сотрудником турфирмы своих обязанностей; помощь в решении проблем, возникающих при выполнении работы, в самосовершенствовании, сохранении занимаемой должности; исключение нарушения норм в дальнейшем;
    • устное предупреждение. Сначала руководитель турфирмы должен объяснить суть претензий, затем выслушать нарушителя и его объяснения и узнать, как он собирается менять ситуацию;
    • система штрафов. Взыскание не должно рассматриваться как месть, поскольку осуществляется в соответствии с заранее установленными критериями. Оно эффективно тогда, когда относится к поступку, а не к личности, в этом случае провинившийся внутренне соглашается с ним, чувствует за собой вину, готов принять требования руководителя турфирмы. Нельзя впоследствии напоминать о наказании и вызвавшем его поступке, изменять привычный стиль общения с человеком;
    • письменное предупреждение, которое делается в том случае, если поведение не изменилось после устного предупреждения или имело место другое нарушение. Оно всегда заносится в личное дело;
    • принудительное увольнение.

    Руководству турфирмы необходимо помнить, что применение взысканий, не предусмотренных законодательством, уставом турфирмы или положением о дисциплине, недопустимо. При этом:

    • наказание применяется за конкретный проступок;
    • мера наказания должна учитывать специфику действия и характер человека, тяжесть проступка, обстоятельства его совершения, предшествующую работу и поведение сотрудника;
    • наказание должно быть своевременным и обязательно приводиться в исполнение;
    • нельзя наказывать коллектив.

    Руководству турфирмы важно помнить, что при построении мотивационного механизма в турфирме необходимо учитывать следующие принципы:

    • увязка с целями сотрудников турфирмы, их значимостью;
    • простота, понятность, справедливость;
    • наличие необходимых условий реализации;
    • возможность корректировки;
    • направленность как на поддержку создания нового, так и на его принятие;
    • рациональность, взаимосвязанность элементов.
    • Мотивация представляет собой процесс создания системы условий или мотивов, оказывающих воздействие на поведение человека, регулирующих интенсивность его труда, побуждающих проявлять добросовестность, настойчивость, старательность при достижении целей.Мотивация - это процесс побуждения себя и других к достижению личностных целей и целейорганизации, - это основа управления человеком.
    • Наставничество представляет собой передачу знаний и навыков от более опытного икомпетентного человека менее опытному в процессе их личного общения.
    • Деловая карьера - это поступательное продвижение личности в какой-либо сфере деятельности, изменение навыков, способностей, квалификационных возможностей и размероввознаграждения, связанных с деятельностью.
    • Ротация - это последовательная работа на разных должностях, в том числе в других подразделениях организации.

    Содержание работы:
    Введение………………………………………………………… …………….3-4
    Глава 1 Теоретическая часть
    1.1. Мотивация как экономическая категория………………………………5-8
    1.1.1 Сущность мотивации, ее виды, структура и модели ……….……...5-12
    1.2. Мотивация и стимулирование труда как элементы
    процесса управления персоналом………………………………………….12- 29
    1.2.1. Стратегии управления человеческими ресурсами фирмы………12-14
    1.2.2. Способы мотивации, факторы и принципы их воздействия
    на поведение людей. Сущность экономической мотивации……………..15-23
    1.2.3. Стимулирование труда как метод экономической мотивации…24-29
    1.3. Особенности мотивации и стимулирования персонала
    туристической фирмы……………………………………………………….30- 35
    1.3.1. Мотивация как функция управления туристической фирмой…30-31
    1.3.2.Формы и методы стимулирования работников туристической
    фирмы………………………………………………………………… ………32-35

    Глава 2 Практическая часть
    2.1. Анализ системы управления мотивацией в турфирме «ЖАРА»…..36-49
    2.1.1. Характеристика туристской компании…………………………36-37
    2.1.2 Анализ мотивационных моделей, применяемых в турфирме «ЖАРА»……………………………………………………………… ………….38-40
    2.1.3 Разработка рекомендаций по совершенствованию системы мотивации в туристской организации «ЖАРА»…………………………………41-43
    Заключение…………………………………………………… ……………44-48
    Список литературы………………………………… ……………………...49

    Введение
    Данная курсовая работа посвящена теме «Стимулирование и мотивация труда в сфере туризма».
    Основной целью данной работы является определение понятий мотивации и стимулирования труда и их места в деятельности туристических предприятий.
    Для достижения поставленной цели были решены следующие задачи:

      рассмотрены понятия мотивации и стимулирования труда;
      исследованы мотивационные модели и способы мотивации;
      произведен анализ методов управления мотивацией сотрудников турфирмы «ЖАРА»
    Актуальность данной темы обоснована тем, что без мотивации работника невозможно нормальное развитие фирмы. Используя наиболее современные и передовые методы стимулирования, и применяя тории мотивации, можно добиться значительного улучшения качества работы фирмы. Работники будут более качественно выполнять работу, увеличится общая производительность фирмы, грамотность и квалификация работников, уменьшится текучесть кадров
    Объектом исследования является туристское предприятие «ЖАРА», а предметом- система мотивации и стимулирования персонала туристической фирмы.
      Методы исследования:
      · Графический метод
      · Литературный метод
      · Табличный метод
    Поставленные нами цели и задачи определили логику и структуру написания данной курсовой работы. Она состоит из введения, теоретической части, практической части, заключения, списка литературы.
    Во введении определены цели и задачи данной курсовой работы. Целью является определение понятий мотивации и стимулирования труда и их места в деятельности туристических предприятий. Решены следующие задачи: рассмотрены понятия мотивации и стимулирования труда; исследованы мотивационные модели и способы мотивации; а так же произведен анализ методов управления мотивацией сотрудников турфирмы «ЖАРА».
    В теоретической части, не затрагивая частных вопросов мотивации и стимулирования туристических предприятий, раскрывается суть названных понятий, приводятся различные точки зрения на определение сущности мотивации, называются основные виды мотивации. Во второй части первой главы дается анализ наиболее распространенных теорий мотивации. Дается характеристика стратегий управления человеческими ресурсами фирмы, анализируются способы мотивации, факторы и принципы их воздействия на поведение людей, раскрывается сущность понятия экономического мотивирования и главного его метода стимулирования труда, называются формы стимулирования труда и их основные методы. Освещается проблема мотивирования и стимулирования труда персонала туристического предприятия, анализируются особенности мотивации как функции управления туристической фирмы, приводятся различные пути мотивации, используемые менеджерами при управлении трудовыми отношениями на фирме. Также здесь рассматриваются формы и методы стимулирования труда персонала, применяемые на туристическом предприятии.
    В практической части данной курсовой работы был произведен анализ системы управления мотивацией в турфирме «ЖАРА», мотивационных моделей, применяемых в турфирме «ЖАРА» и разработаны рекомендации по совершенствованию системы мотивации в туристской организации «ЖАРА».
    В заключении данной курсовой работы изложены основные выводы и рекомендации по теме исследования «Стимулирование и мотивация труда в сфере туризма».
    В конце работы приводится список литературы.

    Глава 1 Теоретическая часть
    1.1. Мотивация как экономическая категория.
    1.1.1 Сущность мотивации, ее виды, структура и модели.
    В экономической литературе до сих пор нет единого мнения по поводу определения сущности мотивации. По-разному на категорию мотивации смотрят экономисты, социологи и психологи. При этом одни ученые отождествляют мотивацию со стимулированием труда, другие – противопоставляют две эти категории, третьи – рассматривают стимулирование как один из методов мотивации. Для того, что бы определить сущность мотивации следует проанализировать отдельные точки зрения по данному вопросу .
    Первой из указанных точек зрения придерживается украинский ученый А.С. Афонин, который считает, что мотивация – это процесс стимулирования какого-либо конкретного человека или группы людей к деятельности, направленной на достижение целей организации. В публикациях российских ученых Ю.Г. Грибина и И. Гущиной также не наблюдается разницы между мотивацией и стимулированием. Эту же точку зрения разделяют авторы учебника «Основы менеджмента» М. Альберт, М. Мескон, Ф. Хедоури .
    В советской литературе мотивация труда одно время трактовалась еще более узко, как вознаграждение за труд в виде премий. В настоящее время эта точка зрения уже не рассматривается.
    Мотивацию как совокупность внутренних побудительных сил - потребностей, интересов, ценностных ориентиров, идеалов, установок рассматривают психологи, на основе чего формируют свои взгляды и некоторые экономисты.
    Следующая точка зрения объединяет понятия внутренней и внешней мотивации, что позволяет:

      рассматривать мотивацию шире, чем стимулирование;
      определить эту категорию как одну из функций менеджмента, включив тем самым в систему экономических отношений;
      не отказываться полностью от психологической стороны вопроса, отведя ей внутреннюю сторону мотивационного вопроса.
    Мотивация представляет собой важнейшую функцию менеджмента, заключающуюся в активизации, стимулировании, управлении и реализации целенаправленного поведения людей по достижению собственных целей и целей предприятия. Она базируется на совокупности внутренних и внешних движущих сил, которые заставляют человека действовать, определяют формы и границы действия, его направления, ориентацию на достижение определенной цели. При этом цель может быть разного уровня: от цели отдельного человека до цели страны в целом, а также разных видов (трудовая, хозяйственная, экономическая и т.д.).
    Л. В. Мисникова предлагает следующую схему видов и структуры мотивации (рис. 1) .

    Рис. 1. Виды и структура мотивации.
    Согласно приведенной выше схеме выделяют трудовую, предпринимательскую и хозяйственную мотивации. Трудовая мотивация побуждает человека к удовлетворению своих потребностей посредством трудовой деятельности. Предпринимательская отличается целевой направленностью, увеличением степени риска при стремлении к удовлетворению потребностей, зависимостью от внешней среды. Она появляется там и тогда, когда появляется предпринимательство. Хозяйственная мотивация объединяет эти две формы.
    К наиболее распространенным теориям трудовой мотивации относятся: Теория двух факторов Ф. Герцберга, теория иерархии потребностей А. Маслоу, теория приоритетных потребностей Д. МакКлелланда. Однако более подробно мы их рассмотрим позже.
    В теории мотивации более необходимым является исследование категории «внутренняя» и «внешняя» мотивация. Мотивацию можно назвать внутренней, когда мотивы порождаются самим человеком, внешней, когда они возникают под влиянием внешнего субъекта. Внешнюю мотивацию можно рассматривать в двух формах: как административную и экономическую. Административная означает выполнение работы по команде или указу, т.е. в результате прямого понуждения с соответствующими санкциями за невыполнение. Она опирается на дисциплину труда, требования трудового договора или контракта. Экономическая мотивация реализуется через экономические стимулы (заработную плату, дивиденды и т.п.). К двум этим мотивациям следует добавить еще одну форму внешней мотивации – статусную, опирающуюся на служебное положение работника .
    Иногда «внутреннюю» и «внешнюю» мотивации рассматривают как «естественную» и «экономическую». На схеме термин «экономическая» использован в трактовке предлагаемой Г.Т. Куликовым. Кроме того, внутреннюю (естественную) мотивацию как совокупность имманентных личности регуляторов ее поведения называют статической.

    Мотивация в менеджменте определяется как процесс побуждения личности к деятельности для достижения целей предприятия.
    Важность вопроса мотивации вполне соответствуют тому вниманию, которое было ему уделено теоретиками научного управления. Современные теории мотивации подразделяются на содержательные и процессуальные. Содержательные теории основываются на определении потребностей и идентификации мотивов личности, побуждающих людей действовать вполне определенным образом. Процессуальные теории не оспаривают, что человек действует на основе мотивов и для удовлетворения потребностей, но сосредотачивают свое внимание на поведении людей с учетом их воспитания и познания .
    Наиболее известными содержательными теориями мотивации являются теории А. Маслоу, Д. Мак-Клелланда и Ф. Герцберга. В целом эти теории ориентированы на две группы потребностей: первичных - связанных с физиологическими факторами и вторичных - являющихся по своей природе психологическими.
    Согласно Маслоу (рис.2.), физиологические потребности являются основополагающими для человека: они требуют своего удовлетворения в первую очередь. После удовлетворения физиологических потребностей на первый план выходит потребность в безопасности, когда человек стремится защитить себя от возможных телесных повреждений, а также от неблагоприятных экономических условий или угрожающего поведения других людей. Следующая потребность - потребность в духовной близости и любви. Удовлетворение ее требует от человека установления товарищеских взаимоотношений и определения своего места в группе. Удовлетворение этих потребностей выдвигает потребности в уважении и самоуважении. Часто важными для человека являются именно эти потребности, ему необходимо чувствовать собственную значимость, подтверждаемую признанием окружающих. Завершается иерархия потребностей Маслоу потребностями человека реализовать себя, претворить в деятельность запас своих сил, способностей, исполнить свое предназначение.

    Рис. 2. Пирамида потребностей Маслоу
    По мере того как частично удовлетворяются потребности на одном уровне, доминирующими становятся потребности следующего уровня. При этом важно иметь в виду, что мотивирующими являются только те стимулы, которые удовлетворяют доминирующую потребность. Например, очень распространенным является мнение, что основным фактором эффективной работы являются деньги: чем больше получает человек, тем лучше он работает. Такое убеждение не является истинным, потому что, если у человека доминирует, к примеру, потребность в близких отношениях или потребность в самореализации, то он предпочтет деньгам место, где сможет удовлетворить эту потребность.
    В середине 50-х годов Ф. Герцберг разработал свою модель мотивации, основанную на потребностях. Согласно его теории все мотивы к труду делятся на гигиенические факторы, связанные с окружающей средой, в которой осуществляется работа (сюда входят условия труда, его оплата и другие факторы, связанные с физиологическими потребностями человека), и непосредственно мотивации - факторы, связанные с характером и сущностью работы. Причем Герцберг считал, что гигиенические факторы не являются мотивами, но при их необеспечении возникает неудовлетворенность работой.
    Другой теоретик в области мотивации - Дэвид Макклелланд считал, что гигиенические факторы вообще не стоит учитывать. Так как вопрос удовлетворения физиологических потребностей уже решен (вероятно, с этим можно согласиться, учитывая высокий уровень жизнеобеспечения в экономически развитых странах), то все внимание следует уделить лишь трем человеческим потребностям: власти, успеху и причастности (потребности людей в круге знакомых, дружеских отношениях, оказании помощи).
    Среди процессуальных теорий мотивации наибольшую известность получили теория ожидания, теория справедливости и модель Портера-Лоулера.
    Так, Виктором Врумом была разработана теория ожидания, в соответствии с которой мотивация зависит не только от наличия активной потребности, но и от трех других важных факторов:

      ожидания возможного результата;
      ожидания вознаграждения от этого результата;
      ожидаемой ценности вознаграждения.
      Схематически эту теорию можно представить следующей формулой:
    х х =

    Исходя из теории ожиданий, мотивация и удовлетворенность, получаемая работником, зависят от того, насколько ожидаемое вознаграждение соответствует результатам его труда.
    Если человек не будет ощущать четкой связи между достигнутым результатом и желаемым вознаграждением, мотивация будет ослабевать и работник будет стремиться минимизировать затраты своего труда.
    Теория справедливости дополняет теорию ожиданий, констатируя, что люди не только определяют соотношение полученного вознаграждения и затраченных усилий, но и соотносят собственное вознаграждение с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. При дисбалансе между вознаграждениями коллег мотивация также снижается. Устранить дисбаланс можно либо увеличив вознаграждение, либо уменьшив усилие .
    Лайман Портер и Эдвард Лоллер разработали модель мотивации, объединившую теорию ожидания и теорию справедливости. В модели Портера-Лоулера взаимоувязаны пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения. Согласно этой теории, достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей, а также от осознания им своей роли. Уровень затраченных усилий будет зависеть от ценности вознаграждения и от того, насколько работник уверен в стабильности вознаграждения за свой труд.
    Один из наиболее важных выводов из этой модели состоит в том, что результативный труд ведет к удовлетворению и, следовательно, способствует повышению результативности труда .
    Различные теории мотивации в основном не противоречат друг другу, а взаимодополняют друг друга, отражая многогранность и нестандартность самого процесса мотивации и предопределяя необходимость комплексного подхода к решению этой сложной проблемы.

    1.2. Мотивация и стимулирование труда как элементы процесса управления персоналом.
    1.2.1. Стратегии управления человеческими ресурсами фирмы.
    Одна из главных задач для предприятий различных форм собственности - поиск эффективных способов управления трудом, обеспечивающих активизации человеческого фактора. Решающим причинным фактором результативности деятельности людей является их мотивация.
    Мотивационные аспекты управления трудом получили широкое применение в странах с развитой рыночной экономикой. В нашей стране понятие мотивации труда в экономическом смысле появилось сравнительно недавно в связи с демократизацией производства.
    Трудовая мотивация - это процесс стимулирования отдельного исполнителя или группы людей к деятельности, направленный на достижение целей организации, к продуктивному выполнению принятых решений или намеченных работ.
    Это определение показывает тесную взаимосвязь управленческого и индивидуально-психологического содержания мотивации, основанную на том обстоятельстве, что управление социальной системой и человеком, в отличие от управления техническими системами, содержит в себе, как необходимый элемент согласование цепей объекта и субъекта управления. Результатом его будет трудовое поведение объектом управления и, в конечном итоге, определенный результат трудовой деятельности.
    Дуглас Макгрегор проанализировал деятельность исполнителя на рабочем месте и выявил, что управляющий может контролировать следующие параметры, определяющие действия исполнителя:
    - задания, которые получает подчиненный;
    - качество выполнения задания;
    - время получения задания;
    - ожидаемое время выполнения задачи;
    - средства, имеющиеся для выполнения задачи;
    - коллектив, в котором работает подчиненный;
    - инструкции, полученные подчиненным;
    - убеждение подчиненного в посильности задачи;
    - убеждение подчиненного в вознаграждении за успешную работу;
    - размер вознаграждения за проведенную работу;
    - уровень вовлечения подчиненного в круг проблем, связанных с работой.
    Все эти факторы зависят от руководителя и, в то же время, в той или иной мере влияют на работника, определяют качество и интенсивность его труда. Дуглас Макгрегор пришел к выводу, что на основе этих факторов, возможно, применить два различных подхода к управлению, которые он назвал “Теория X” и “Теория Y”.
    “Теория X” воплощает чисто авторитарный стиль управления, характеризуется существенной централизацией власти, жестким контролем по перечисленным выше факторам.
    “Теория Y” соответствует демократическому стилю управления и предполагает делегирование полномочий, улучшение взаимоотношений в коллективе, учета соответствующей мотивации исполнителей и их психологических потребностей, обогащение содержания работы.
    Обе теории имеют равное право на существование, но, в силу своей полярности, в чистом виде на практике не встречаются. Как правило, в реальной жизни имеет место комбинация различных стилей управления.
    Теории Макгрегора были разработаны применительно к отдельно взятому человеку. Дальнейшее совершенствование подходов к управлению было связано с развитием организации как системы открытого типа, а также была рассмотрена работа человека в коллективе. Это привело к концепции целостного подхода к управлению, т.е. к необходимости учета всей совокупности производственных и социальных проблем.
    Так Уильям Оучи предложил свое понимание этого вопроса, получившее название “Теория Z” и “Теория A”, чему в большой степени способствовали отличия в управлении, соответственно, в японской и американской экономиках .
    Оучи отмечает непропорциональное внимание к технике и технологии в ущерб человеческому фактору. Поэтому “Теория Z” базировалась на принципах доверия, пожизненного найма (как внимание к человеку) и групповом методе принятия решений, что дает еще и прочную связь между людьми, более устойчивое их положение.
    В целом японский и американский подходы разнонаправлены. Однако очевидно, что управление развивалось большей частью в сторону идей, заложенных в “Теории Y”, демократического стиля управления.
    Таким образом, с определенными допущениями “Теорию Z” можно назвать развитой и усовершенствованной “Теорией Y”, адаптированной, прежде всего, под Японию. ”Теория A” в большей степени характерна для США. Однако некоторые компании западных стран успешно применяют у себя принципы “Теории Z”, в том числе корпорация IBM.

    1.2.2. Способы мотивации, факторы и принципы их воздействия на поведение людей.Сущность экономической мотивации .
    Рассмотренные выше стратегические теории управления человеческими ресурсами каждая фирма адаптирует под специфические особенности своего функционирования. От успешности решения этого вопроса зависит, будут ли подчиненные стремиться работать хорошо или же просто отбывать присутственные часы.
    Согласно “Теории Y” любой сотрудник, приходя на новое место работы, хотел бы проявить себя, и заинтересован в своей новой деятельности. Кроме того, руководство заинтересованно в том, чтобы сотрудники творчески и с воодушевлением относились к своим обязанностям. Однако в силу ряда факторов у работника может наступить разочарование в своей деятельности.
    Это, как правило, бывает вызвано следующими причинами:
    - чрезмерное вмешательство со стороны непосредственного руководителя;
    - отсутствие психологической и организационной поддержки;
    - недостаток необходимой информации;
    - чрезмерная сухость и недостаток внимания руководителя к запросам подчиненного;
    - отсутствие обратной связи, т.е. незнание работником результатов своего труда;
    - неэффективное решение руководителем служебных проблем работника;
    - некорректность оценки работника руководителем.
    Эти факторы вызывают у рядового работника чувство приниженности. Подрываются чувство гордости, уверенности в себе, в стабильности своего служебного положения и возможности дальнейшего продвижения.
    Процесс потери интереса к труду можно рассмотреть как состоящий из шести стадий (рис. 3).

    Рис.3. Стадии потери интереса работника к труду

    Получение нового места работы, а так же изменение привычных условий деятельности стимулирует работника, вызывает в нем желание проявить себя с лучшей стороны. Не получив возможности почувствовать себя необходимым, самостоятельным работником, которому доверяют и которого уважают, он разочаровывается в своей работе.
    Отвечая на вопрос «какой должна быть идеальная работа для подчиненных?», не следует стремиться к чрезмерной специфичности и оригинальности. Все равно учесть различие во вкусах и личных мнениях каждого удается редко, поэтому руководитель, как правило, стремится к повышению интегральной производительности. Если руководитель будет учитывать приведенные ниже факторы, у него есть шанс получить подтверждение максимального количества своих подчиненных.
    Итак, идеальная работа должна:
    - иметь цель, т.е. приводить к определенному результату;
    - оцениваться сослуживцами как важная и заслуживающая быть выполненной;
    - давать возможность служащему принимать решения, необходимые для ее выполнения, т.е. должна быть автономия (в установленных пределах);
    - обеспечивать обратную связь с работником, оцениваться в зависимости от эффективности его труда;
    - приносить справедливое с точки зрения работника вознаграждение.
    Спроектированная в соответствии с этими принципами работа обеспечивает внутреннее удовлетворение. Это очень мощный мотивационный фактор, который стимулирует качественное выполнение работы, а так же, по закону возвышения потребностей, стимулирует к выполнению более сложной работы. На основе этих принципов была разработана модель характеристик работы с точки зрения мотивации Хекмана и Олдхэма (рис. 4) .
    Рассмотрим каждый из этих основных параметров работы и определим, что они значат и как влияют на “психологическое состояние”, которое определяет отношение людей к работе.

    Рис.4. Модель мотивационных характеристик работы

    Разнообразие умений и навыков . Этот термин характеризует степень, в которой работа требует разнообразных действий при ее выполнении и которая предусматривает использование различных навыков и талантов персонала.
    Если работник чувствует, что кто-то еще может сделать эту работу так же хорошо, то она вряд ли будет представлять для него ценность и маловероятно, что он будет испытывать чувство гордости от выполнения задания.
    Целостность работы . Под этим параметром понимается завершенность рабочей операции как целой и определенной части работы, т.е. выполнение работы от начала и до конца с видимым результатом. С этим понятием тесно связана определенность задания со стороны менеджера.
    Важность работы . Под этим параметром понимается степень влияния выполняемой работы на жизнь или работу других людей в организации или во внешнем окружении.
    Понятие важности тесно связано с системой ценностей исполнителя.
    Работа может быть интересной и захватывающей, но люди будут оставаться неудовлетворенными до тех пор, пока они не почувствуют, что их работа представляет важность и ее необходимо выполнить.
    Автономия . Автономия характеризует, насколько работа обеспечивает свободу и независимость служащего при выработке графика выполнения работы и действий, используемых для достижения нужного результата. Если решения принимаются другими людьми, хорошее выполнение работы вряд ли будет рассматриваться как вознаграждение. Человек будет чувствовать, что качество выполнения работы зависит от правильности этих решений, а не от его собственных усилий. Не будет чувства “собственности” на работу.
    При отсутствии целостности невозможна и автономия, т.к. может произойти нарушение общей координации выполнения отдельных действий.
    Величина уровня автономии зависит от человека. Для любого служащего существует свой оптимальный уровень автономии, который дает ему реальное ощущение личной ответственности и не приводит к стрессам.
    Обратная связь . Обратная связь обеспечивает получение работниками информации о качестве выполняемой ими работы. Эффективность обратной связи зависит от целостности работы. Гораздо легче обеспечить обратную связь по результатам “законченной работы”, чем на отдельном ее фрагменте.
    Расширяя фронт каждой работы, чтобы работник отвечал за несколько взаимосвязанных операций, мы повышаем автономию. В то же время это увеличивает целостность работы, а значит, обеспечивает быструю и эффективную обратную связь. При этом работник интенсивно использует самопроверку, т.е. личную обратную связь. У него появляется возможность обнаруживать недостатки самому, что воспринимается гораздо легче, чем, если бы ему кто-то другой указал на эту ошибку.
    Важность обратной связи очевидна. Люди должны знать, насколько хорошо они выполняют свою работу. Менеджеры являются важным источником подобной обратной связи. Однако наилучшая обратная связь имеет место тогда, когда работники сами контролируют качество собственной работы.
    Рассмотренные выше три первых фактора вносят вклад в оценку работы с точки зрения ее сложности, ценности и необходимости. Если работа не обладает такими параметрами, она не будет внутренне мотивируемой. Хорошее качество ее выполнения не будет создавать ни чувства выполненного долга, ни ощущения новизны или приобретения чего-либо полезного.
    Работа, удовлетворяющая всем описанным факторам, внутренне мотивирует работников, обеспечивает хорошее качество выполненного задания, приносит удовлетворение. Она создает ощущение личного вклада в выпускаемую продукцию или оказываемые услуги, дает работникам чувство сопричастности. Только такая работа дает возможность человеку к самовыражению, заложенному в его социальности.
    Менеджеры должны постоянно обдумывать возможные способы улучшения работы и мотивации людей, работающих с ними. Важно выделить возможные простые изменения работы, которые могли бы привести к стимулированию внутренней мотивации подчиненных, вызвать сотрудничество и энтузиазм с их стороны. Методы совершенствования параметров работы основаны на принципах, изложенных выше.
    Повышение разнообразия умений и навыков . Здесь важно помнить, что именно разнообразие навыков, а не просто разнообразие само по себе является принципиальным. Если члены коллектива применяют ограниченное количество навыков, то необходимо искать способ стимулировать потребность к увеличению их количества.
    Работникам необходимо дать ощущение признания используемых ими навыков, т.е. нужно стремиться уделять внимание сотрудникам с целью публично объявить об исключительной ценности данного навыка у работника.
    Повышение целостности работы. Как уже отмечалось, работники испытывают большее удовлетворение от работы, которая имеет некоторый видимый результат. Повышение целостности задания может быть достигнуто за счет добавления к нему связанных с ним задач. Это, как правило, какие-то подготовительные или заключительные операции, которые выполняются разными людьми. Даже процесс контроля качества работы значительно повышает целостность.
    Необходимо так же иметь в виду то, что добавление рабочих операций более низкого уровня, которые не делают работу более целостной,обычно снижают уровень мотивации и вызывают чувство неприязни со стороны работников.
    Объединение нескольких операций в одну законченную работу улучшит многие показатели работы - от временных до стимулирующих. Однако важно вовремя остановиться и не поручить всю работу одному исполнителю.
    Повышение важности работы . Если работник знает, как конкретно будут использованы результаты его труда, он начинает ощущать важность собственной работы, что стимулирует его к скорейшему выполнению работы при хорошем ее качестве.
    Увеличение автономии . Работа менеджера состоит из решения задач разного уровня важности. Передача некоторых управленческих функций низкого уровня подчиненным несет двойной эффект - концентрация усилий менеджера на решении проблем более высокого уровня и, одновременно, оказывает положительное влияние на мотивацию работников.
    Передача права принятия решений низкого уровня подчиненным может рассматриваться как благо при условии, что они обучены и правильно понимают все особенности работы, в том числе, где получить необходимую информацию, и в какой момент принять решение.
    При условии знания подчиненными всех требований и инструкций, действующих в организации, менеджер может предоставить им возможность самостоятельной постановки целей своей работы. Даже если они частично участвуют в процессе принятия таких решений, гораздо больше вероятность того, что они будут чувствовать ответственность за работу и испытывать гордость при успешном ее завершении. Реально это реализуется с помощью системы квалифицированных собеседований. В ходе таких собеседований необходимо предотвратить ситуацию, когда подчиненный ставит перед собой нереальные цели, которые заведомо не могут быть реализованы по каким-либо причинам, зависящим, в том числе и от текущего состояния дел фирмы.
    Усиление обратной связи . Обратная связь бывает внутренней - то есть идущей от самой работы и внешней - в случае, когда потребитель результатов работы отзывается об их качестве, а также в случае публичной похвалы.
    Внутренняя обратная связь является более надежной, т.к. действует непосредственно на работника во время выполнения задания. Верный способ стимулирования этой связи - постановка четких и конкретных целей, не указывая при этом путь их достижения.
    Очень часто бывает ситуация исключительно негативной обратной связи, то есть, когда работники узнают только о недостатках своей работы. Известно, что люди почти не реагируют на критическую обратную связь. Работник не воспримет отрицательные оценки более чем по двум-трем параметрам. Однако если менеджер чередует положительную и отрицательную критику, то информация о неудачах будет воспринята полнее.
    Часто люди сопротивляются введению обратной связи, так как не были к этому подготовлены, не знают, как ее обеспечить. Для эффективности внешней обратной связи необходимо, чтобы она была правдивой, точной, подробной, осуществлялась незамедлительно.
    Методы экономической мотивации основаны, по существу, на "Теории X". Согласно посылкам “Теории X” люди работают, главным образом для удовлетворения своих экономических нужд.
    Задача менеджера, в случае применения экономической мотивации, заключается в разработке премиальной схемы выплат за производительность, системы сдельной оплаты или трудовых соглашений. Эта задача отнюдь не проста, так как ситуация в каждой фирме уникальна и, следовательно, премиальная система должна быть уникальной для каждого случая. Она также зависит от специализации персонала. Так совершенно неэффективно вводить сдельную премиальную систему производственным рабочим на фирмах с динамичным производственным процессом, ориентированным, главным образом, на работу под заказ.
    Не все способы экономического поощрения могут оказать мотивационное воздействие на сотрудников, однако, существует несколько основных положений о премиях, которые не затрагивают специфику фирмы и являются универсальными.
    Ими должен руководствоваться менеджер при внедрении методов экономической мотивации:
      премии не должны быть слишком общими и распространенными, поскольку в противном случае их будут воспринимать просто как часть обычной зарплаты в обычных условиях;
      премия должна быть связана с личным вкладом работника в производство, будь то индивидуальная или групповая работа;
      должен существовать какой-либо приемлемый метод измерения этого увеличения производительности;
      работники должны чувствовать, что премия зависит дополнительных, а не нормативных усилий;
      дополнительные усилия работников, стимулированные премией должны покрывать затраты на выплату этих премий.

    1.2.3. Стимулирование труда как метод экономической мотивации.
    Как уже отмечалось ранее стимул – это более узкое понятие, чем мотив, подразумевающее материальную заинтересованность индивида в результатах своего труда. Соответственно, стимулирование труда, являющееся неотъемлемой частью мотивационного процесса на предприятии, подразумевает материальное поощрение работников и реализуется через систему оплаты труда, а также различные бонусы, премии.
    Выделяют две формы стимулирования труда: материальное и нематериальное стимулирование.
    Материальное стимулирование труда - совокупность форм и методов обеспечения и повышения материальной заинтересованности работников в достижении определенных индивидуальных и коллективных результатов. Различают денежное и неденежное материальное стимулирование.

    Материальное денежное стимулирование - материальное стимулирование, регулирующее поведение людей на основе использования различных видов денежных поощрений и санкций.
    Материальное денежное стимулирование проявляется в следующих формах: заработная плата, бонусы, участие в акционерном капитале, участие в прибыли, дополнительные выплаты.
    В системе стимулирования труда заработная плата занимает ведущее место. Она является главным источником повышения благосостояния трудящихся, поскольку составляет три четверти их доходов.
    Формы и системы заработной платы представляют собой способы установления зависимости величины заработной платы рабочих от количества и качества затраченного ими труда с помощью совокупности количественных и качественных показателей, отражающих результаты труда. Основным назначением форм и систем оплаты труда является обеспечение правильного соотношения между мерой труда и мерой его оплаты.
    В рамках тарифной системы организации оплаты труда заработная плата может быть повременной, зависящей от количества затраченного времени, или сдельной, определяемой объемом выполненной работы. В свою очередь в рамках каждой из форм выделяются различные системы оплаты труда .
    Расходы на оплату труда состоят из:
    1) основной заработной платы - вознаграждения за выполненную работу в соответствии с установленными нормами труда. Она устанавливается в виде тарифных ставок (окладов) и сдельных расценок для рабочих и должностных окладов для служащих;
    2) дополнительной заработной платы - вознаграждения за труд сверх установленной нормы, за трудовые успехи и изобретательность и за особые условия труда. В нее входят доплаты, надбавки, гарантийные и компенсационные выплаты, предусмотренные действующим законодательством; премии, связанные с выполнением производственных заданий и функций;
    3) других поощрительных и компенсационных выплат в форме вознаграждений по итогам работы за год, премии по специальным системам и положениям, компенсационные и другие денежные и материальные выплаты, не предусмотренные актами действующего законодательства либо которые проводятся сверх установленных указанными актами норм.
    Система бонусов выражается в виде разовых выплат из прибыли. За рубежом это, как правило, годовой, полугодовой, рождественский бонус, связанный со стажем работы и размером получаемой зарплаты. Есть бонусы за отсутствие прогулов в подразделении, за экспортные заслуги, за выслугу лет и т.п. В нашей стране подобным по назначению видом вознаграждения выступала так называемая «тринадцатая заработная плата».
    В отношении руководящего состава чаще всего используется акционерный капитал (акции плюс соответствующие инструменты), т.е. доли собственности в бизнесе, но некоторые компании сейчас используют эту форму и на более низких уровнях организационной структуры. Это делается для того, чтобы увеличить связь акционеров с компанией и ее эффективностью. Участие в акционерном капитале производится на основе покупки акций организации и получения дивидендов, причем покупка акций работником может происходить как на льготной, так и на безвозмездной основе.
    Система участия в прибыли представляет собой выделение части прибыли на формирование поощрительного фонда и распространяется на категории персонала, способные реально воздействовать на прибыль, чаще всего – на управленческие кадры. Для них доля в данной части прибыли соотносится с рангом руководителя и определяется в процентах к его базовой зарплате .
    Дополнительные выплаты заключают в себе субсидирование деловых расходов, покрытие личных расходов, косвенно связанных с работой (затрат на мобильную связь, транспортных расходов, расходов на питание).
    Материальное неденежное стимулирование – это материальное стимулирование работников, основанное на использовании тех благ, которые являются дефицитными или не могут приобретаться за деньги.
    Форма стимулирования Содержание
    Сберегательные фонды Открытие сберегательных фондов для работников предприятия с выплатой процента не ниже установленного в Сбербанке РБ, льготные режимы накопления средств
    Льготное кредитование Выделение льготных кредитов на строительство жилья, приобретение товаров длительного пользования и так далее
    Скидки на продукцию Предоставление скидок на товары, выпускаемые организацией или получаемые по бартеру
    Стипендиальные программы Покрытие (полное или частичное) образовательных расходов
    Обучение в организации Организация обучения в организации, в том числе – на рабочем месте
    Медицинское обслуживание и страхование; прочие виды страхования Организация медицинского обслуживания или заключение договоров с медицинскими учреждениями; медицинское и прочие виды страхования, как самих работников, так и членов их семей
    Программы жилищного строительства Строительство жилья для работников или долевое участие в нем
    Программы, связанные с воспитанием и обучением детей Выделение средств на организацию дошкольного и школьного воспитания детей и внуков сотрудников, привилегированные стипендии для студентов высших и средних специальных учебных заведений
    Рис. 5. Формы материального неденежного стимулирования.
    Все системы материальных стимулов и премий должны быть построены таким образом, чтобы в них обязательно содержалась часть, относящаяся к неденежным премиям. Полная система компенсации труда обязательно включает раздел неденежным премий (рис. 5). Некоторые довольно часто встречающиеся системы в качестве дополнительных выплат включают пенсионные программы, оплату медицинской и стоматологической помощи, сберегательные вклады и оплату отпусков. Традиционно этот набор дополнительных выплат получают все сотрудники, но все чаще организации предлагают сотрудникам самим составлять планы дополнительных выплат сообразно их индивидуальным потребностям. Часто руководящий состав получает пакет дополнительных выплат в связи с налоговыми делами. Высшее руководство компаний также имеет право на дополнительный доход. В него может быть включена оплата услуг по финансовому планированию, оплата членства в клубе и право пользования автомобилями компании.
    Нематериальное стимулирование труда включает в себя:
    - моральное стимулирование;
    - стимулирование свободным временем;
    - организационное стимулирование.
    Моральное стимулирование (общественное признание) - стимулирование труда, регулирующего поведение работника на основе использования предметов и явлений, специально предназначенных для выражения общественного признания работника и способствующее повышению его престижа. Методами морального стимулирования являются: вручение наград, грамот, вымпелов, размещение фотографий на досках почета, публичные поощрения.
    Стимулирование свободным временем - стимулирование, призванное регулировать поведение работника на основе изменения времени его занятости. Различают стимулирование свободным временем:
    - общее - для всех работников;
    - эталонное - для работников, которые достигли определенных результатов;
    - соревновательное - для лучших работников.
    Данная форма нематериального стимулирования труда включает в себя: предоставление за активную и творческую работу дополнительных выходных и увеличение отпуска, право выбора времени отпуска; сокращение длительности рабочего дня при высокой производительности труда.
    Организационное стимулирование - стимулирование труда, регулирующее поведение работника на основе изменения чувства его удовлетворенности работой в организации. Организационное стимулирование предполагает наличие творческих элементов в труде, возможность участия в управлении, продвижение по службе, творческие командировки.
    Считается, что по своей природе материальные и нематериальные формы стимулирования равноценны. Степень их воздействия зависит от уровня развития экономики, традиций общественного строя, а также материального положения, пола и возраста каждого конкретного человека. Известно, например, что молодые предпочитают материальное стимулирование.
    В странах с развитой экономикой все большее количество компаний постепенно сокращают долю материального стимулирования в виде выплачиваемой заработной платы и увеличивают нематериальные поощрения. В большинстве процветающих фирм заработная плата не превышает 70% общего дохода работника.
    В нашем обществе, где еще помнят о пустых лозунгах, порой несправедливых соцсоревнованиях, распределении благ в зависимости от положения в иерархии и других советских атрибутах стимулирования труда, сложно представить нематериальное вознаграждение как эффективный инструмент мотивации. Однако, по мнению отечественных экспертов, в ближайшее десятилетие следует ожидать уравнивания (50/50) материальных и нематериальных стимулов по причине смены поколений и ожидаемого экономического развития страны. А пока наиболее актуальной проблемой остается эффективная организация материального вознаграждения персонала компании.

    1. 3. Особенности мотивации и стимулирования персонала туристической фирмы.
    1.3.1. Мотивация как функция управления туристической фирмой.
    При самых прекрасных планах, эффективной организационной структуре, современном оборудовании (оргтехнике, средствах сбора и обработки информации), но без мотивации труда работников фирмы добиться желаемых результатов невозможно, члены трудового коллектива не будут справляться со своими служебными обязанностями. Почему одни люди работают хорошо, а другие плохо? Что нужно для того, чтобы люди работали эффективно? Что вызывает желание и потребность работать? Ответы на эти вопросы можно получить, изучив проблему мотивации.
    Мотивация – это работа менеджера, направленная на активизацию сотрудников фирмы в плане повышения эффективности их труда для достижения, как личных целей, так и целей фирмы.
    При рассмотрении данного вопроса менеджмент ориентируется на два аспекта этой проблемы: мотивацию путешествий и мотивацию трудовых отношений .
    Если рассматривать мотивацию трудовых отношений, то в этом смысле мотивация понимается как совокупность стимулов, побуждающих работников к активной трудовой деятельности, т.е. после проведения организационных мероприятий менеджер должен обеспечить выполнение работы. В этих целях используются: а) стимулирование, т.е. побуждение работников к активной деятельности с помощью внешних факторов (материального и морального стимулирования); б) собственно мотивирование, т.е. создание у работников внутреннего побуждения к труду. Главными здесь являются заинтересованность в труде, потребность в трудовой активности и удовлетворенность от нее. Это свидетельствует о том, что поведение человека всегда мотивировано .
    В результате менеджер ежедневно сталкивается с тем, как мотивировать деятельность сотрудников, т.е. как направить их энергию на выполнение определенной работы. Менеджеров всегда интересовало, в каких условиях человек мотивирован к работе по чужому заданию.
    Человек, получивший в процессе обучения, повышения квалификации и накопления производственного опыта знания и навыки, хочет применить свое умение в труде. И чем больше ему это удается, тем больше степень его удовлетворенности, а, соответственно, и степень выраженности мотивов. В таком случае сотрудник считает цели организации своими целями. Стремление человека реализовать себя в своем деле бесспорно: так уж он устроен. Там где управление и организация труда предоставляют сотрудникам такую возможность, их труд будет высоко эффективным, а мотивы к труду - высокими. Следовательно, мотивировать сотрудников – это, значит, затронуть их важные интересы, дать им шанс реализовать себя в процессе трудовой деятельности.
    В связи с тем, что существуют различные пути мотивации, менеджер должен:
    Во-первых, установить набор критериев (принципов), которые наиболее сильно влияют на поведение сотрудника. Эти критерии, сведенные воедино, формируют у него какую-то свою, личную философию, представляющую собой основу для выбора им своего поведения;
    Во-вторых, создать атмосферу благоприятную для мотивации сотрудников;
    В-третьих, активно общаться со своими сотрудниками, поскольку для того, чтобы работник был полностью мотивирован и работал с полной отдачей (эффективно), он должен четко себе представлять, что от него ждут. Прямое общение с руководителем свидетельствует о его одинаковой доступности для всех работников. Обратная связь обеспечивает крепкую основу для мотивации .

    1.3.2. Формы и методы стимулирования работников туристической фирмы.
    Для того чтобы примирить свои требования к работе и модели трудового поведения работников предприниматели вынуждены заниматься такими вещами, как принуждение или побуждение, а они не имеют ничего общего с мотивацией. Ведь как уже отмечалось ранее мотивация – это создание таких условий, регулирующих трудовые отношения, в рамках которых у работников появляется потребность самоотверженно трудиться. Чтобы создать такие условия, нужно придумать и реализовать способ отождествления интересов работодателя (организации) и работника.
    Работник в трудовых отношениях выступает как специалист, исполнитель и член организации; предприниматель – как работодатель, менеджер и собственник. Отождествить интересы работника и предпринимателя можно только при функционировании трех эффективных систем, призванных стимулировать наемного работника. Это: 1) тарифная система (отношения специалист – работодатель); 2) контрактная (результирующая) система (отношения исполнитель – менеджер) и 3) система участия в прибылях (отношения член организации – собственник) .
    В результате работник получает:

      тариф (оклад) с текущей корректировкой (сверхурочные, дополнительная работа, административные отпуска и т.п.);
      премию (равную текущему тарифу) с уменьшением (депремированием). Например, за каждое опоздание – 4 часовые ставки; за каждое нарушение сроков, "установленных приказами, распоряжениями, должностными источниками", - 10; за каждый факт превышения полномочий – 10; депремирование не может превышать размер премии, т.е. основной тариф не уменьшается штрафами.
      бонус – выплачиваемую раз в полгода долю в прибылях, пропорциональную тарифу.
    Центром всей системы является тариф. Размер тарифа периодически пересматривают в сторону повышения или понижения на основе таблицы тарифных коэффициентов. При этом учитываются все изменения в уровне сложности выполняемых работником функций, а также результаты периодической (раз в месяц или квартал) аттестации работника в целях оценки качества его труда.
    Периодическую аттестацию проводит руководитель, заполняя типовой аттестационный лист, из которого выявляется мнение исключительно самого руководителя о качестве труда работника и его отношении к труду за прошедший период. Результаты аттестации доводится до работника под роспись. Если результаты аттестации ниже максимально возможных, работник, не пытаясь оспаривать эти результаты, при обсуждении с руководителем должен выяснить для себя только одно: как исправить свое отношение к работе, чтобы оно всегда и во всем в точности соответствовало установкам и требованиям руководителя.
    Руководитель, в силу возложенной на него ответственности, при аттестации оценивает качество труда работника как покупатель его услуг. Поэтому для продажи своих услуг с наибольшей выгодой для себя, т.е. для получения более высокой оценки качества своего труда при аттестациях и, как следствие, для получения более высокого тарифа работник должен стремиться выяснить для себя, как нужно относиться к совей работе, чтобы производственные интересы руководителя всегда были в полной мере удовлетворены. В дальнейшем именно так, а не иначе, следует поступать .
    и т.д.................

    В классическом стиле попеременный двухшажный_ход является основным способом преодоления подъёмов. С увеличением крутизны подъёмов в структуре движений происходят следующие наиболее существенные изменения: сокращается, вплоть до полного исключения, скольжение на лыжах;-повышается важность сцепления лыж со снегом; усиливается опора на палки. Лыжники-любители на подъёмах около зачастую переходят на так называемый ступающий шаг, при котором скольжение вообще отсутствует, выполняются характерные для обычной ходьбы движения, только с лыжами на ногах.

    Подъёмы коньковыми ходами используют лыжники разного уровня подготовленности. Для их применения подъёмы должны иметь ширину около 3 метров и хорошо укатанное снежное полотно. Обращаем особое внимание на то, что в соревнованиях, проводимых классическим стилем, подъемы коньковыми ходами запрещены. При свободном стиле на подъёмах разной крутизны используют полуконьковый, одновременные двухшажный и одношажный коньковые ходы, а также попеременный ход. Применение того или иного конькового хода на подъемах зависит от физической подготовленности лыжника, длины дистанции, последовательности расположения подъемов на лыжной трассе, качества подготовки снежного полотна.

    На подъёмах в структуре движений коньковыми ходами происходят следующие наиболее существенные изменения:

    При обязательном сохранении периода скольжения заметно уменьшается длина каждого конькового шага;

    Возрастает угол разведения носков лыж в стороны;

    Затрудняется полноценное завершение толчка руками из-за использования в свободном стиле более длинных палок по сравнению с классическим.

    Подъём "полуёлочкой" выполняют ступающим шагом с характерным для этого движения разноименным сочетанием работы рук и ног. Лыжи располагаются, как в полуконьковом ходе: одна - по направлению движения, а другая - под углом, величина которого находится в прямой зависимости от крутизны подъема (рис. 27, кадр 1).

    "Полуёлочкой" лыжник преодолевает подъем чаще всего в условиях, когда сцепление лыж со снегом не позволяет идти на параллельных лыжах.

    Подъём "лесенкой" не применяется в соревновательных условиях. Это единственно возможный способ преодоления очень крутых (более 30 процентов) подъёмов, которые не характерны для соревновательных трасс, но нередки на прогулочно-туристических лыжных маршрутах, в лыжных походах, переходах, экспедициях. "Лесенка" - наиболее доступный способ преодоления коротких невысоких подъёмов для детей и начинающих, физически слабо подготовленных лыжников. При подъёме "лесенкой" встают к склону боком. Чтобы исключить соскальзывание, нужно упираться в склон верхними кантами лыж. Из такого исходного положения передвигаются вверх по склону приставными шагами (рис. 28, кадр 2)."Лесенку" используют как на прямых подъёмах, так и на подъёмах наискось вперед и назад. При подъёме наискось верхняя нога делает шаг вверх-вперед или вверх-назад в зависимости от заданного направления.



    Рисунок 27. Способы преодоления подъёмов: «полуёлочкой» -1, «лесенкой» - 2, «ёлочкой» - 3.

    В подъёме "елочкой" полностью отсутствует скольжение лыж. Как и в коньковых ходах, носки лыж разводят в стороны под углом от 30 до 70 градусов, в зависимости от крутизны склона. Для более надежного сцепления со снегом лыжи закантовывают на внутренние ребра. Палки на опору ставят обязательно сзади лыж. В каждом шаге толчки ногой и рукой имеют разноименное сочетание, как в попеременном ходе и при обычной ходьбе (рис. 27, кадр 3).

    Известны две разновидности подъемов "ёлочкой": шаговая (замедленная) и прыжковая (ускоренная). Шаговая "ёлочка" выполняется ступающим шагом. Она преобладает среди любителей лыж, для которых скоростные показатели не имеют столь существенного значения, а отсутствие проскальзывания (отдачи) лыж на подъёме и неторопливые размашистые движения создают относительно комфортные условия даже на затяжных и достаточно крутых подъёмах.

    Принципиальное отличие структуры движений в прыжковой "ёлочке" проявляется после окончания отталкивания ногой, когда лыжник, опираясь только на палку, теряет контакт с лыжней и переходит в непродолжительную безопорную фазу полета. Такого элемента нет ни в одном из способов передвижения на лыжах. Включение фазы полета в структуру движений позволяет увеличить скорость за счет повышения частоты шагов.

    Подъемы на лыжах выполняют по-разному. Выбор направления и способа движения зависит от крутизны и длины склона, состояния снега, инвентаря и смазки лыж, от технической подготовленности и тренированности лыжника. Можно подниматься прямо, наискось и зигзагом. В первом случае подъем будет наиболее коротким, но и наиболее крутым для данного склона. Два других способа позволяют подниматься под меньшим углом, однако увеличивают длину пути.

    Способы передвижения в подъеме следующие:

    • а) попеременными ходами скользящим и ступающим шагом (двухшажный, четырехшажный и четырехшажный с тремя толчками рук).
    • б) «елочкой»;
    • в) «полуелочкой»;
    • г) «лесенкой».

    При подъемах в гору внешние силы сопротивления возрастают.

    Это объясняется тем, что гонщику приходится помимо силы трения и сопротивления воздуха преодолевать силу F, которая сталкивает его вниз по склону (рис. 8). Определить ее можно, зная угол наклона местности б и вес лыжника P:

    Так, на подъеме крутизной 5° лыжник, весящий 70 кг, помимо сил сопротивления, которые действуют при движении по равнинной местности, преодолевает силу около 5 кг. С увеличением крутизны подъема до 10 или 15° эта сила возрастает соответственно до 12-18 кг.

    Правда, при скольжении в подъем, сила трения несколько уменьшается по сравнению с силой трения на равнине. Происходит это потому, что давление на лыжу уменьшается. Величину силы давления на склон N можно определить из уравнения:

    где Р - вес лыжника; б - угол наклона местности.

    Нормальное давление на склон при угле 5° уменьшается на 0,266 кг, при 10° - на 1,064 кг, а при 15° - на 2,387 кг. Соответственно уменьшается и сила трения на 13, 53 и 119 г (при коэффициенте трения 0,05). Однако это мало влияет на передвижение, так как с увеличением крутизны подъема скольжение кратковременно или исчезает совсем.

    Изменение действия сил на лыжника при подъеме в гору влечет за собой изменение основных параметров цикла хода. В попеременном двухшажном ходе длина цикла сокращается до 2-3 м, продолжительность - до 0,7 - 0,9 сек.; средняя скорость движения лыжника в цикле 2,2-3,3 м/сек.

    На схеме видно (рис. 9 А, Б), что рабочий период левой руки длится до тех пор, пока усилия ее не наслоятся на усилия правой руки.

    Остановка лыжи в цикле хода при движении в подъем происходит раньше. Угол отталкивания увеличивается, как правило, на величину угла наклона подъема. Например, при коэффициенте сцепления 0,4 лыжник, передвигаясь по равнине, может оттолкнуться под минимальным углом 68°. При преодолении подъема 10° допустимый угол отталкивания возрастает до 78°, а на подъеме с углом наклона 23° гонщик не сможет выполнить толчок ногой, так как минимальный угол отталкивания будет более 90° и лыжа начнет проскальзывать.

    Рисунок 10 - Подъем попеременным способом: I - скользящим шагом, II - ступающим шагом

    Из всех имеющихся способов подъемов в гору чаще применяется попеременный двухшажный ход. Передвигаясь по равнине этим способом и переходя на подъем, гонщик сохраняет общую координацию движений, но несколько перестраивает структуру хода, что в целом зависит от крутизны склона.

    Рисунок 11 - Техника попеременного двухшажного хода при подъеме в гору

    Увеличение угла отталкивания ногой при подъеме требует активной работы руками. Палку необходимо ставить под углом 65 - 75° и заканчивать толчок под углом 40 - 45°. Иными словами, амплитуда изменения угла по сравнению с передвижением на равнине сокращается на 25 -30°.

    На технику преодоления подъема в первую очередь влияет стремление гонщика возможно больше перенести вес тела на переднюю часть стопы. У гонщика создается ощущение, что передвижение в подъем происходит с опорой не на всю стопу, а в основном на пальцы ног (рис. 11, а, б, в). Он стремится как можно скорее завершить перекат и перенести вес на переднюю часть стопы. В структуре хода происходит перестройка. Ликвидируется прокат, усилия прилагаются непрерывно (еще не окончен толчок одной рукой и ногой, как вступает в работу другая рука). Толчок ногой, продолжительность которого возрастает, выполняется совместно с противоположной рукой (рис. 11, д - з).

    Очень важная деталь техники преодоления подъемов крутизной более 10° - вынос свободной ноги вперед в период толчка другой ногой и переход к скольжению на ней. Ногу выносят с «подобранной» стопой, нагружая лыжу как можно позже (рис. 11, е, ж). С переходом к скольжению на одной ноге не следует выводить стопу вперед - она стопорит движение и мешает гонщику выполнить перекат, а это, как известно, вызывает ряд ошибок в технике.

    Образец перехода к скольжению на одной ноге показан на рис. 11, д -з. Выдвижение свободной ноги вперед и переход к скольжению на ней с «подобранной» стопой и наклоненной голенью в любом попеременном способе хода создают хорошие условия для переката.

    Кроме того, это уменьшает снижение поступательной скорости гонщика в момент переноса веса тела толчком с одной ноги на другую.

    Рисунок 12 - Техника попеременного четырехшажного хода при подъеме в гору

    На рис. 12 показан подъем в гору четырехшажным попеременным ходом. На кинограмме видно, что во время первых двух толчков ногами гонщик выносит палку вперед (рис. 12, а - д), а с третьим толчком ногой ставит ее в снег, нижним концом вперед. На протяжении этого толчка ногой верхний конец палки опережает нижний, и с окончанием его лыжник начинает активно работать руками (рис. 11, е). С началом четвертого толчка ногой ставят в снег кольцом от себя другую палку (рис. 12, ж). Теперь начинается одновременная опора на обе палки, что позволяет гонщику активнее выполнять толчок ногой, не боясь проскальзывания лыжи назад.

    Ходьба попеременным четырехшажным способом с тремя толчками руками - в цикле приведенного способа хода лыжник делает левой рукой два толчка, а правой лишь один.

    На рис. 13 показаны подъемы 1 «полуелочкой», «елочкой» и «лесенкой». Первые два рекомендуются, когда крутизна подъема не позволяет подниматься при прямолинейном положении лыж или когда лыжи не имеют хорошего сцепления со снегом (мал коэффициент сцепления). Поднимаясь этими способами, лыжник отводит носок лыжи или обеих лыж под некоторым углом к направлению движения, ставит их на внутренние ребра, опираясь поочередно на палки.

    Рисунок 13 - Способы подъемов в гору: а - «полуелочкой», б - «елочкой», в - «лесенкой»

    Скорость движения в подъем способами «елочкой» и «полуелочкой» зависит от угла разведении лыж и длины ступающего шага.

    При подъеме «лесенкой» лыжник становится боком к горе и передвигается приставными шагами.

    Указанные способы подъема просты для изучения. Главное - выполнять их быстро и непринужденно.

    Паспорт урока

    1.Класс: 4б

    2.Продолжительность урока: 45минут

    3.Место проведения: спортивная площадка школы

    4.Учебный предмет: физическая культура

    5.Тема:

    6.Тип урока: Урок совершенствования двигательных умений;

    7.Цель урока: Совершенствование техники спуска на лыжах в основной стойке и подъёма в гору «ёлочкой».

    8.Задачи урока:

    8.1. Образовательные:

    Совершенствовать спуск с горы в основной стойке;

    Совершенствовать технику подъема в гору «ёлочкой»;

    Формировать умение работать в команде;

    8.2. Развивающие:

    Развивать двигательные способности; координацию движений, скорость, выносливость;

    Развивать интерес к занятиям физической культурой и спортом;

    8.3. Воспитательные:

    Воспитывать здоровый образ жизни через занятия физической культурой;

    Воспитывать доброжелательное отношение к товарищам,

    Воспитывать сплоченность, чувство ответственности за свою команду;

      Основной дидактический метод: упражнение;

    10.Частные методы и приемы: объяснение, показ, анализ выполнения упражнений, самооценка выполнения упражнений;

    11.Оборудование и инвентарь: лыжи, лыжные палки, флажки, свисток.

    12.Список литературы:

    Лыжная подготовка. (Под редакцией Н.П.Воробьева), «Просвещение», 2005

    Фокин Г.Ю. Уроки физкультуры в начальной школе: 1-4 классы. Пособие для учителей физкультуры – М.,2006 г.-224с.

    Железняк Ю.Д. Лыжная подготовка: техника, тактика, методика обучения: учебник для студентов высш. педагог. учебн. заведений - М. Академия, 2010.

    Родиченко В.С. и др. Твой олимпийский учебник. Учебное пособие для олимпийского образования. М. : Советский спорт, 2014.- 224 с.

    Ход урока

    Подготовитель-ная часть –

    10 мин.

    Построение. Приветствие. Сообщение задач урока.

    Сегодня мы продолжаем заниматься лыжной подготовкой. А какие виды спорта на лыжах вы знаете (лыжные гонки, биатлон, прыжки с трамплина, фристайл и т.д.).

    В 2014 году с 7 по 23 февраля в Сочи прошли ХХ II зимние олимпийские игры. Прочитав книгу «Твой олимпийский учебник», вы сможете для себя вновь открыть ХХ II зимние олимпийские игры..

    2-3 мин.

    Создать положительный эмоциональный настрой

    Разминка: - прохождение скользящим шагом 1 круг на стадионе.

    3-4 мин.

    Сгибать ногу перед отталкиванием, поднимать левую руку в момент, когда правая нога впереди

    Основная часть- 30 мин.

    Построение в одну шеренгу перед склоном.

    1. Совершенствование техники спуска с горы в основной стойке.

    – Принять положение основной стойки как при спуске на лыжах: ноги слегка согнуты, одна нога впереди на полступни, вес тела распределен равномерно на обе ноги, туловище немного наклонено вперед, плечи опущены, руки слегка согнуты в локтях и удерживают палки почти в горизонтальном положении;

    Вернуться в исходное положение.

    Выполните упражнение на пологом склоне.

    2. Совершенствование техники подъема в гору «ёлочкой»

    Этот способ подъема применяется на довольно крутых склонах (до 35*), когда спортсмены не в состоянии преодолеть подъем ступающим или скользящим шагом. Разведение носков и постановка лыж на внутреннее ребро значительно увеличивают сцепление их со снегом и предотвращает скатывание. Название этого способа происходит от следа на снегу, напоминающего ветви ёлки. Лыжник, преодолевая подъем, так же передвигается ступающим шагом. Важное значение при этом имеет постановка и опора на лыжные палки, которые ставятся сзади лыж. С увеличением крутизны склона увеличивается угол разведения лыж и наклон туловища вперед.

    Упражнение выполнять на ровной поверхности и на некрутом подъеме, лыжи ставить на ребро.

    Класс делится на 3 команды, по команде учителя первые участники скатываются со склона в основной стойке. Кто дальше прокатится – 1 очко. Побеждает команда, набравшая

    наибольшее количество очков.

    4. Кто быстрее пройдет ворота и построится.

    По команде учителя первые участники выполняют спуск в основной стойке, пройдя последние ворота, выполняют поворот переступанием, поднимаются на склон «ёлочкой» и становятся последним в своей команде. Второй участник начинает спуск в момент, когда первый пройдет последние ворота. Выигрывает команда, которая раньше закончит игру и построится.

    Подведение итога игр

    3-4 раза

    Показ, рассказ.

    – При спуске соблюдать технику безопасности (упражнение начать тогда, когда впереди идущий освободил лыжню).

    Недостаточное разведение носков лыж, слабая опора на палки, чрезмерный наклон туловища.

    Заключительная часть –

    3 мин.

    Построение с лыжами.

    Подведение итога урока. Что мы повторили на этом уроке?

    Рефлексия.

    Домашнее задание.

    Кто любит уроки лыжной подготовки – делают 1 шаг вперед.

    Кто хочет участвовать на соревнованиях и побеждать - делают 2 шага.

    Ходьба на лыжах разученным способом.

    Читать еще: