Что можно приготовить из кальмаров: быстро и вкусно

Из этой статьи вы узнаете:

Что такое KPI сотрудника

Каковы плюсы и минусы использования показателя KPI для сотрудника

Какие есть виды KPI сотрудника

Как рассчитать KPI сотрудника

Воспользуемся языком современного бизнесмена. Для него лучший подарок – деньги. И лучший способ мотивирования работника – тот, что обеспечивает ему понятный и кратчайший путь к материальному вознаграждению. А ключевые показатели эффективности (KPI) – идеальные «дорожные карты» к премиальным надбавкам. В предлагаемой статье описывается сущность технологии, основанной на KPI, способы формирования KPI для конкретных должностей/рабочих мест (KPI сотрудника), последовательность внедрения системы KPI-мотивации на предприятии.

Что такое KPI сотрудника

Термин KPI (англ. Key Performance Indicators) в русском переводе толкуется как «ключевые показатели эффективности» достижения конечных целей. Мы будем использовать этот термин, хотя слово «performance» имеет два значения: «эффективность» и «результативность». Иначе говоря, достижение основной цели современной организации – получения прибыли – должно осуществляться наиболее рациональным способом. С позиций системного подхода это означает, что оптимизация деятельности на отдельном рабочем месте должна быть подчинена задаче оптимизации работы организации в целом.

Из основ кибернетики мы усвоили как минимум то, что управление невозможно без обратной связи. Причем сигнал обратной связи – сигнал рассогласованности текущего и желаемого состояния – должен быть измерен, оценен, чтобы соответственно дозировать управляющее воздействие. KPI сотрудника как сигнал обратной связи должен в таком случае указывать работнику, насколько будет меняться его премия при изменении соответствующих показателей качества его труда. Например, продавец должен знать, что перевыполнение плана продаж на 10 % обеспечит ему премию в размере 5 % от величины оклада.

Показатель KPI сотрудника: плюсы и минусы

Система ключевых показателей оказалась наиболее действенной в крупных фирмах, где по сравнению с мелкими предприятиями сложнее выделить вклад каждого работника в общее дело. Кроме того, система KPI технологична: она хорошо встраивается в структуру управления с четко определенным комплексом функциональных связей, зависимостей, ограничений.

Кроме прямого измерения эффективности, KPI обладают рядом других достоинств:

Анализ KPI позволяет выявить достоинства и недостатки в работе организации, оценить силу влияния факторов, препятствующих достижению заданных целей.
Четкость и ясность оценки труда. Каждый работник знает, за что и в каких пропорциях ему платят. Исключается субъективизм в оценке результатов деятельности.
Устойчивость, отсутствие непредсказуемых колебаний в правилах оплаты труда и, соответственно, прогнозируемость результатов деятельности на несколько лет вперед.
Персональная ответственность работника за качество и объем работы.
Возможность оценки влияния нововведений, рационализации, организации труда.

Внедрению KPI мешает консерватизм сотрудников, которые давно работают в фирме и сумели хорошо приспособиться к условиям прежней системы оплаты труда.

Основные виды KPI сотрудника

Выделим четыре основных вида KPI сотрудника:

1. Финансовые KPI. Включают показатели, отражающие экономическое состояние компании:

2. Клиентские KPI. Предназначены для мотивирования сотрудников, непосредственно взаимодействующих с клиентами:

3. Процессные KPI. Включают показатели, характеризующие темп отдельных процессов, а именно время:

4. Критерии развития. Это показатели, характеризующие уровень развития компании, ее человеческого капитала:

Как рассчитать KPI сотрудника: параметры и формула

Формула расчета коэффициента (индекса) KPI:

где F – фактические результаты работы;

C – минимальное значение показателя;

D – плановый уровень.

Таким образом, индекс KPI сотрудника характеризует процент выполнения нормы (или ее «недоперевыполнения», как выражались неудачники планового хозяйствования).

Принципы и правила применения KPI сотрудника

Правило «10/80/10» Это правило, выведенное на основании опыта ведущих специалистов в области KPI-технологии, означает, что организация должна иметь примерно 10 показателей результативности, до 80 производственных показателей и 10 KPI. Для подразделений рекомендуется использовать не более 10–15 KPI; в противном случае менеджеры будут перегружены планированием, а руководство компании – дискуссиями по исполнению тех KPI, которые слабо влияют на результативность.
Принцип управляемости и контролируемости. Подразделению, ответственному за определенный показатель, должны выделяться ресурсы на его управление. Результат в случае необходимости контролируется.
Принцип партнерства. Необходимо эффективное партнерство между всеми заинтересованными лицами при внедрении системы и осуществлении требуемых перемен.
Перенесение усилий на главные направления. Расширение полномочий сотрудников, работающих на «передовой», помощь в повышении их квалификации, дополнительных тренингах. Стимулирование самостоятельной разработки KPI, совершенствование взаимодействия по горизонтали и вертикали.
Интеграция процессов оценки показателей, отчетности и повышения производительности. Расчет и анализ обобщенных показателей с целью выявления скрытых резервов и противоречий. Согласованное стимулирование важнейших решений.

Как эффективно внедрить KPI сотрудника

Число KPI должно быть сведено к достаточному минимуму. Показатели должны быть понятными и несложными в расчете.
Необходима оценка соответствия каждого показателя итоговой цели.
Для должностей, не связанных с финансово-экономической и торговой сферой, бессмысленно вводить KPI сотрудника. Следует рассмотреть варианты применения других способов стимулирования.
Показатели должны быть реально достижимыми и соответствовать функциям конкретной должности.
Внедрение системы KPI в мелких фирмах бесполезно. Проблемы решаются оперативно без KPI.

Контрактная система в сфере закупок — это масштабный государственный проект, который постоянно развивается. Кроме новых требований к заказчикам и поставщикам в сфере прозрачности всех проводимых тендеров, создания равных условий и препятствия антиконкурентных соглашений, власти намерены повышать эффективность государственных и муниципальных закупок. Правда, действующее законодательство, регулирующее проведение конкурсов и тендеров, в частности законы № 44-ФЗ и № 223-ФЗ, не содержат четкого понятия эффективности и KPI.

Исправить это власти решили на основании Указа Президента РФ «Об основных направлениях государственной политики по развитию конкуренции» и Национального плана развития конкуренции на 2019-2020 гг., подписанных главой государства в конце 2017 года. Именно этими документами чиновникам дано поручение разработать и внедрить на практике ключевые параметры эффективности того, куда и как развивать закупочную сферу в стране.

Такие основные показатели эффективности KPI для государственных служащих (пример мы приводим ниже) должны касаться повышения качества управления проведения тендеров, а также повышения квалификации закупщиков и участников. Первоначально чиновники хотят распространить обязательные требования к ключевым критериям эффективности не на всю закупочную систему в России, а только на крупнейшие организации, проведение тендеров в которых регулирует закон № 223-ФЗ. К ним, в частности, относятся государственные компании и субъекты естественных монополий (СЕМ) с выручкой от 10 млрд рублей или активами от 7 млрд рублей. После «обкатки» системы на крупных заказчиках она будет распространена на всю закупочную сферу и ее участников. Так что готовиться к этому и знать, как рассчитать KPI закупочной деятельности, нужно уже сейчас.

Что это такое KPI

Система сбалансированных показателей эффективности KPI представляет собой численные значения, определенные в рамках так называемого целеполагания или определения стратегических целей развития в каком-либо направлении. Когда речь идет о проведении тендеров, можно выделить такие KPI отдела закупок, как:

соблюдение сроков поставки;
экономия;
запасы продукции;
качество продукции;
оперативность работы персонала;
документооборот.

Каждое из этих направлений можно, а главное, нужно измерить и оценить для эффективного управления организацией снабжения. Говоря иначе, анализ показателей KPI позволяет установить в компании определенные индикаторы, благодаря которым можно понять, какие еще действия необходимо предпринять для повышения эффективности. При этом сама эффективность закупок — это не только определенные манипуляции, проведенные за какой-то временной промежуток, но и польза, которую компания от них получила.

Виды KPI показателей

Библиотека KPI-показателей включает в себя две объемных группы:

Критерии KPI для работы организации.
Показатели KPI для персонала.

В организации это может быть техническое обеспечение тендеров, налаживание документооборота, требования к срокам и качеству, логистические критерии. Персонал, в свою очередь, выполняет следующие функции:

планирование закупок;
проведение тендеров;
выбор поставщиков,
заключение и ведение договоров с поставщиками;
управление складскими операциями;
логистика.

Отдельно необходим контроль, анализ и оптимизация процессов, обычно это входит в показатели KPI для руководителя закупочной деятельностью государственной корпорации или единственного специалиста тендерного отдела в организации.

Для чего используют KPI

Анализ и достижение показателей KPI необходимы для того, чтобы обеспечить гибкость функционирования системы госзакупок компании в постоянно меняющихся законодательных и экономических условиях. Организация контроля обязательно требует регламентации, поэтому организация должна самостоятельно определить критерии эффективности как в целом для всей закупочной системы, так и для сотрудников компании в соответствии со штатным расписанием и должностными инструкциями. На основании исполнения этих критериев можно оценивать продуктивность работы, выявлять допущенные ошибки и недочеты и оперативно их устранять.

Критериев эффективности работы каждого специалиста не может быть много. Обычно перед персоналом ставят от 5 до 10 четко обозначенных и понятных показателей. Главное, чтобы руководство могло в любой нужный момент просто и быстро их оценить и измерить. Вот главные приоритеты применения системы Key Performance Indicators, которую западные развитые страны используют уже свыше 40 лет, а в России точечно начали применять около 15 лет назад:

Мотивация работников. Ведь люди могут получать больше, если будут показывать высокий уровень исполнения требуемых показателей.
Четкая постановка приоритетов и задач организации. Персонал точно знает поставленные задачи и порядок действий для их достижения.
Постоянный мониторинг работы. Применение системы оценки эффективности позволяет постоянно контролировать, как идут дела в компании, на любом этапе работы любого сотрудника. Поэтому все возможные сбои можно предупреждать, а не устранять их последствия.
Привлечение профессионалов. Четкие критерии оценивания работы позволяют установить справедливую оплату труда, зависимую от персональных достижений каждого работника. Тот, кто знает и умеет больше, сможет достигнуть высокого уровня, а значит, и получать больше.
Экономия средств компании.

При грамотной постановке работы происходит достижение показателей эффективности KPI. Поэтому все специалисты, деятельность которых взаимосвязана, должны знать, что это. Таким образом происходит тесное переплетение личных обязанностей каждого сотрудника со стратегическими целями компании.

Примеры для тендерного отдела

В каждом отделе компании можно применять свои показатели эффективности KPI, примеры их довольно просты:

Какие показатели можно посчитать в тендерном отделе? Для закупщика это может быть число изменений, внесенных в план госзакупок и план-график госзакупок, количество успешно завершенных тендеров, процентное соотношение несостоявшихся процедур от общего объема конкурентных закупок, число конкурентных закупок, при проведении которых была подана только одна заявка, и она была признана соответствующей, и так далее.
В работе менеджера можно оценивать сумму среднего чека, объем продаж; количество постоянных клиентов, которые были привлечены, и т. д.
Для бухгалтера важно отсутствие штрафов от проверяющих органов, своевременная сдача отчетов; число уточнений данных, отсутствие замечаний в ходе аудита или проверок.

Список можно продолжать бесконечно. Важно помнить одно: чтобы иметь возможность оценить соответствие работы заданным критериям, необходимо тщательно документировать каждый шаг и действие работника. Любое недостающее звено может легко обрушить всю налаженную систему.

Основная обязанность высшего звена управления компании заключается в создании стратегии, определении целей и задач предприятия. Реализация же этих целей возлагается на плечи сотрудников из структурных подразделений. Развитие компании может находиться под угрозой, если обмен информации между сотрудниками и руководством осуществляется плохо. В основном это происходит из-за информационной перегруженности руководства и невозможности рационально оценивать ситуацию на рабочих позициях. Это, в свою очередь, влияет на качество контроля за действиями персонала и осуществлением стратегии.

Влияние КПЭ на компанию

Если конкретные стратегические цели у персонала отсутствуют, а также нет достаточной мотивации, это приводит к тому, что сотрудники не имеют возможности определить правильный курс и не способны действовать во благо развития компании. Данная несостыковка часто приводит к расточительству ресурсов компании на осуществление задач, которые являются второстепенными. Такие проблемы возникают достаточно часто, и страдают от них многие предприятия по всему миру.

Самодостаточной стратегию предприятия назвать сложно. Стремления руководства заключаются в достижении целей с помощью постановки задач для персонала, а также качественного контроля за качеством выполняемых работ. В цепи элементов, которые необходимы для реализации этих целей, представляющих собой цикл управления, находятся два элемента:

Именно поэтому многих современных предпринимателей интересует KPI (ключевые показатели эффективности), что это такое и чем может помочь в управлении. Ведь слабое звено в показанной выше цепи – это, собственно, связь между руководством и персоналом. Если в ее работе происходят сбои, то решения будут приниматься с учетом информации, которая неполноценна. По мнению некоторых руководителей, гарантия правильности принятых ими решений зависит от количества собранной информации. Но в данном случае это неправильное мнение, так как увеличивается время на оценку информации, да и ее количество совсем не отвечает за ее качество.

Инструменты управления

Любое руководство нуждается в инструменте, позволяющем получать для принятия решений качественную и адекватную информацию. Западные компании уже давно используют для этого ключевые показатели эффективности компании и систему сбалансированных показателей.

Под КПЭ рассматривают систему показателей (финансовых и нефинансовых), которые имеют влияние на качественное и количественное изменение результата работы персонала или результата, который ожидается. Она включает в себя коэффициенты каждого подконтрольного объекта, а также методику их оценки. Это позволяет сосредоточиться на достижении стратегических целей, базируясь на оценке эффективности работы организации.

Оценка ключевых показателей эффективности является именно тем инструментом, который может показать, насколько качественно проводится управление по отношению к результатам относительно поставленных целей с учетом стоимости и позиции компании на рынке. Стоит иметь в виду, что данный инструмент способен облегчить процесс принятия решений руководством благодаря полноценной и качественной информации, но он не может решать серьезные систематические проблемы организации. Такая методика не предоставляет готовых решений, она лишь выявляет область, в которой возникает проблема.

Переход на новые методы прогрессивного управления компанией обосновывается тем, что старые методы, включающие в себя наращивание масштабов и темпов производства, а также повышение качества продукции, не создают необходимую конкурентоспособность. Благодаря современным инструментам управления, организация может быстро среагировать на любое изменение, происходящее на рынке.

Основная задача, которую преследует система ключевых показателей эффективности совместно со сбалансированными показателями, заключается в том, чтобы перевести компанию в комплексный набор необходимых показателей, способных выделить основные элементы управления и измерения. Благодаря этому набору формируется стратегия организации, которая способна включить в себя все необходимые качественные и количественные характеристики, чтобы своевременно проинформировать рабочих о факторах, которые влияют на настоящий и будущий успех. Сформулировав результаты, которые следует достигнуть, организация не просто определяет цель, но и работает над условиями, позволяющими качественнее и быстрее прийти к ее реализации.

Важно не количество информации, а ее объективность, точность и актуальность, чтобы правильно провести все необходимые расчеты. Концепция сбалансированных показателей заключается в том, что для успеха стратегии не хватает традиционных финансово-экономических показателей. Чтобы решить задачи, нужно качественнее сбалансировать ключевые показатели эффективности деятельности с учетом различных плоскостей, дабы проводить контроль над факторами, имеющими влияние на эти показатели. Не стоит обращать много внимания на прошлые достижения, стоит проводить оценку будущих результатов. Если ориентировать показатели только на одну сферу деятельности, но это, несомненно, плохо отразится на конечном результате.

Внедрение системы

Для внедрения системы на предприятие существуют определенные этапы, которые следует выполнять последовательно. Нарушение этой последовательности может негативно отразиться на конечном результате.

Первый этап – формирование стратегии

В четко сформулированной стратегии должны быть описаны основные шаги, позволяющие достигнуть желаемых результатов и поставленных целей. Ее нужно разбить на конкретные инициативы, где будут выделены задачи для отдельных подразделений сотрудников. Благодаря этому происходит значительная экономия не только средств, но и времени.

Второй этап – определение ключевых факторов

Тут следует определить важнейшие факторы, а точнее, параметры аспектов хозяйственной и экономической деятельности, имеющих влияние на реализацию поставленных задач и осуществления стратегии. Эти факторы значительно отражаются на успехе.

Третий этап – ключевые показатели эффективности

Здесь определяют мероприятия, необходимые для того, чтобы стратегия успешно реализовывалась. В качестве инструмента для их определения используется КПЭ. Стоит выделить только самые чувствительные из них, при этом не используя второстепенных показателей. Они должны быть стимулирующими для персонала. Среди основных требований к системе ключевых показателей эффективности следует выделить:

Четкие ограничения количества показателей.
Они должны быть едиными для всей компании.
Возможность получения цифрового формата показателя.
Он должен быть напрямую связан с факторами, влияющими на успех.
Показатели должны стимулировать сотрудников выполнять цели, необходимые для организации.

Ключевые показатели эффективности: примеры

Возьмем, как пример, цех капитального ремонта скважин (КРС). Стратегической задачей для этой организации будет повышение уровня добычи продукта, что будет выражаться в дебете скважин и уменьшении факторов, провоцирующих потерю продукта и снижение его себестоимости. В связи с этим КПЭ стоит установить такое, чтобы оно отражало не только цели самой компании, но и затрагивало вопросы относительно конкретного подразделения. Если проводить ремонт, то происходит остановка работы скважины, следовательно, стоит учитывать издержки, вызванные остановкой.

Структура, которую имеют ключевые показатели эффективности по данному подразделению, может иметь такую структуру:

Таким образом, используя KPI (ключевые показатели эффективности), примеры которых рассмотрены выше, идется поощрение сотрудников за сокращение затрат и увеличение добычи нефти. Это не только соответствует общим целям компании, но и влияет на качество работы конкретного подразделения.

Четвертый этап – работа со сбалансированной системой показателей

Данный этап предполагает разработку обобщенной системы, включающей в себя финансовые и нефинансовые показатели. Тут учитывается и объект контроля, и оценка факторов, влияющих на общую картину эффективности работы предприятия.

Пятый этап – подбор технического решения для внедрения инструмента

На этом этапе определяют источник данных, посредством которого будут наполняться показатели, он должен удовлетворять все условия надежности получаемой информации. Необходимо предварительно создать стратегию, позволяющую внедрить новый инструмент управления. Определиться с целями, учитывая, насколько положительно они отразятся на состоянии компании. Также необходимо настроить информационный поток, чтобы правильно рассчитывать все показатели. Есть еще много моментов, необходимых для реализации основных целей и задач организации, с которыми помогут справиться ключевые показатели эффективности.

СТРАТЕГИЯ И ТАКТИКА ПРЕДПРИЯТИЯ

Стратегия предприятия, определение его целей и задач являются привилегией и обязанностью высшего управленческого звена компании, в то время как реализовывать стратегию приходится сотрудникам предприятия на уровне структурных подразделений. Значительную опасность для развития компании представляет недостаточный обмен информацией между ее руководством и сотрудниками. Обусловлено это прежде всего информационной перегруженностью руководства, что не дает возможности адекватно оценивать информацию и, как следствие, делает невозможным контроль за выполнением стратегических задач персоналом.

С другой стороны, отсутствие конкретных стратегических целей у персонала и отсутствие соответствующей системы мотивации приводят к тому, что исполнители не координируют свои действия с глобальными целями организации и не имеют возможности ориентироваться в стратегических установках. Такая "дезориентация" зачастую приводит к расходованию ресурсов организации на выполнение второстепенных задач. Данная проблема характерна для многих крупных промышленных предприятий со сложной структурой производства как в России, так и за рубежом.

Стратегия предприятия не является самодостаточной. Руководство стремится к достижению стратегических целей и добивается этого путем постановки задач персоналу и контроля за их выполнением. Цепь отношений при реализации стратегии состоит из двух элементов взаимодействия руководства и персонала, представляющих собой цикл управления:

Вертикаль "руководство - персонал". Здесь происходит определение руководством задачи, доведенной до персонала в виде конкретных установок, и контроль за исполнением на основе поступающей от сотрудников информации. Затем осуществляется корректировка задачи и, как последующая стадия, доведение до персонала уточненной задачи.
Вертикаль "персонал - руководство". Персонал получает задачу, проводит работу по ее реализации и информирует руководство о результатах. По принципу обратной связи следующей стадией является получение ответной реакции руководства и корректировка собственных действий.

Самым слабым звеном в данной системе являются информационные каналы связи между руководством и персоналом. Если они не работают, то принятие управленческого решения будет основано на неполноценной информации. Многие руководители полагают, что, получив максимальный объем данных, они гарантируют себя от принятия неверного решения. Именно в этом случае "больше" не означает "лучше", поскольку увеличивается время на подготовку информации и, следовательно, затягивается принятие решения, снижается его качество.

НОВЫЕ ИНСТРУМЕНТЫ УПРАВЛЕНИЯ

Руководству компании необходим инструментарий, который позволил бы наполнить процесс принятия решения адекватной и достаточной информацией. Такими инструментами являются система ключевых показателей эффективности (КПЭ) и система сбалансированных показателей, получившие широкое распространение в практике управления западных компаний.

Под системой КПЭ понимается система финансовых и нефинансовых показателей, влияющих на количественное или качественное изменение результатов по отношению к стратегической цели (или ожидаемому результату). Система сбалансированных показателей включает КПЭ, необходимые для каждого объекта контроля (производственное или структурное подразделение), и методику их оценки. Данные системы или методики составляют основу при принятии решений, базируются на оценке эффективности деятельности предприятия и направлены на достижение стратегических целей организации.

Оценка эффективности - именно тот инструмент, который позволяет определить, насколько управление организацией соответствует уровню достижения стратегических целей, в частности укреплению и росту рыночной стоимости компании. Стоит отметить, что эта методика - лишь инструмент, облегчающий процесс принятия управленческих решений за счет обеспечения руководства полноценной информацией, но она отнюдь не является панацеей при решении системных проблем компании. Данная методика позволяет идентифицировать факт и область возникновения проблемы, но не дает готовых решений.

Почему речь идет об управлении, основанном на эффективности? Наращивание темпов и масштабов производства, повышение качества продукции в настоящее время уже недостаточны для достижения конкурентного преимущества на рынке, и поэтому многие компании переходят на новые прогрессивные методы корпоративного управления. Эти методы позволяют своевременно реагировать на изменение условий на рынке, и иностранные фирмы, конкурирующие с российскими, успешно их применяют.

Задача системы КПЭ и сбалансированных показателей состоит в переводе стратегии компании в комплексный набор показателей ее деятельности, определяющий основные параметры системы измерения и управления. Набор показателей задает основу для формирования стратегии компании и включает количественные характеристики для информирования сотрудников об основных факторах успеха в настоящем и будущем. Формулируя ожидаемые результаты, компания ставит цель и создает условия для ее реализации, а высшее руководство направляет энергию, способности и знания сотрудников на решение задач долгосрочной перспективы.

Информации должно быть ровно столько, сколько необходимо для анализа; гораздо важнее, чтобы она была объективной, точной и поступала в срок

Базовая установка концепции сбалансированных показателей состоит в том, что традиционные финансово-экономические показатели являются недостаточными для определения стратегического успеха компании и обеспечения обратной связи. Для решения этих задач необходимо иметь более "сбалансированный" набор показателей деятельности компании в различных плоскостях, позволяющий контролировать факторы, влияющие на эти показатели, а не просто отслеживать результаты. Для успешного мониторинга прогресса в достижении стратегических целей не следует все внимание заострять на оценках прошлой деятельности. Необходимо рассматривать те показатели, которые будут влиять на результаты компании в будущем.

Ориентир на показатели, характеризующие лишь одну область деятельности, может негативно отразиться на конечном результате. Поэтому система сбалансированных показателей включает четыре основных аспекта:

Финансовую деятельность.
Отношения с потребителем.
Внутреннюю производственную деятельность.
Обучение и развитие.

ВНЕДРЕНИЕ СИСТЕМЫ КПЭ

Внедрение системы КПЭ на предприятии проходит несколько этапов. Последовательность этапов является определяющей, и ее изменение негативно отражается на работоспособности системы (см. рисунок).

Этап 1. Формирование стратегии.

Четко сформулированная стратегия описывает основные шаги, которые следует предпринять для достижения поставленных целей и желаемых результатов. Стратегия компании должна быть разбита на конкретные стратегические инициативы, в рамках которых выделены задачи для отдельных структурных подразделений. Важнейшим элементом данного этапа является определение приоритетов стратегических инициатив и координация между подразделениями. Это позволяет значительно экономить средства и время.

Этап 2. Определение важнейших факторов успеха.

На втором этапе определяются важнейшие факторы успеха, т.е. параметры хозяйственного и экономического аспектов деятельности компании, которые являются жизненно важными для реализации ее стратегии.

Этап 3. Определение ключевых показателей эффективности.

На данном этапе происходит отбор мероприятий по реализации стратегии. Инструментом для определения важнейших факторов успеха являются КПЭ, причем КПЭ - количественные показатели, выраженные в цифровой форме. Необходимо сконцентрироваться только на самых существенных из них, отсекая все второстепенные, сокращая их количество до так называемых "ключевых". Количество КПЭ должно быть ограниченным (для реальности их выполнения и качества мониторинга). Кроме того, выбранные КПЭ должны стимулировать сотрудников на осуществление соответствующих действий. Основные требования к КПЭ:

Ограниченное количество.
Единство для всей организации.
Измеримость, возможность дать показатель в цифровом выражении.
Прямая связь с важнейшими факторами успеха.
Подконтрольность, т.е. возможность влиять на факторы.
Стимул для сотрудника.

Структура системы КПЭ зависит от индустриальной специфики предприятия и от задач структурного подразделения. В качестве иллюстрации рассмотрим несколько примеров:

Пример 1. Нефтедобывающее предприятие.

Структурное подразделение: Цех капитального ремонта скважин (КРС).

Для нефтедобывающего предприятия стратегической задачей является повышение уровня добычи нефти, что выражается в приросте добычи (дебет скважин), сокращении потерь при добыче и снижении себестоимости нефти. Поэтому для цеха КРС устанавливаются КПЭ, которые имеют не только непосредственное отношение к стратегическим задачам компании в целом, но и отражают специфику конкретного подразделения. В процессе проведения капитального ремонта скважина "консервируется", соответственно время простоя определяет издержки упущенных возможностей по добыче. Производственная эффективность подземного ремонта определяется приростом дебета в тоннах на скважину, а экономическая эффективность - в удельной стоимости каждой тонны прироста дебета как отношение стоимости ремонта к тоннам прироста дебета.

Соответственно для данного подразделения КПЭ могут иметь следующую структуру:

Общее количество дней простоя скважин (определяет издержки упущенных возможностей).
Средняя продолжительность ремонта (соотношение факт - план).
Удельная стоимость каждой тонны прироста дебета (соотношение факт - план).
Количество ремонтов (соотношение факт - план).
Средние затраты на ремонт одной скважины (соотношение факт - план).

Данная структура КПЭ, связанная с системой вознаграждения (премирования) работников, стимулирует их к сокращению времени простоя скважин и продолжительности ремонта за счет более эффективного планирования и проведения работ, а также к более качественному проведению работ, поскольку оценивается не только общее количество отремонтированных скважин, но и результат - прирост дебета. Данные КПЭ соответствуют стратегическим задачам компании по снижению затрат и повышению добычи и находятся под контролем структурного подразделения, т.е. оно может на них повлиять.

Пример 2. Машиностроительное предприятие.

Структурное подразделение: Департамент снабжения и логистики.

Для данного предприятия основными стратегическими задачами являются снижение себестоимости производимой продукции и сокращение количества дней производственного цикла. Для департамента снабжения и логистики устанавливаются те КПЭ, которые отражают специфику предприятия в целом и данного департамента в частности. Департамент отвечает за непрерывное обеспечение процесса производства комплектующими и за поддержание необходимого уровня запасов на складе. Любой сбой в процессе снабжения приводит к простою производства. С другой стороны, увеличение запасов комплектующих на складе отвлекает оборотные средства.

Для оценки эффективности работы данного департамента можно предложить следующие КПЭ:

Среднее время от размещения заказа до получения комплектующих (соотношение план - факт), дни.
Среднее время простоя производства по вине снабжения, часы.
Количество дней в цикле оборачиваемости материалов (соотношение план - факт).
Соотношение стоимости запасов на складе к объему производства (соотношение план - факт), рубли.

Данная структура КПЭ позволяет отследить эффективность планирования потребностей производства в материалах и комплектующих, а также гарантирует, что это не будет сделано за счет создания избыточных запасов на складах.

Этап 4. Разработка и оценка сбалансированной системы показателей.

На данном этапе разрабатывается обобщенная система финансовых и нефинансовых показателей, которая затем будет представлена руководству. Таким образом определяется важность этого уровня, поскольку комбинация показателей, их информативность и достаточность будут влиять на принятие управленческого решения.

Объединение КПЭ в систему сбалансированных показателей определяется несколькими условиями, прежде всего объектом контроля, в роли которого может выступить производственное подразделение, структурное подразделение или цех, а также необходимостью оценки ключевых факторов успеха для решения стратегической задачи, установленной для данного подразделения. Это сужает список КПЭ и оставляет только те показатели, которые важны для оценки.

Этап 5. Выбор технического решения для внедрения КПЭ.

На данном этапе происходит определение источника данных для информационного наполнения показателей, удовлетворяющего условиям достаточности, объективности, своевременности и надежности.

Как и любое изменение системы управления предприятием, внедрение системы КПЭ также наталкивается на ограничения и противодействие. Причин тому несколько. Во-первых, это неготовность предприятия внедрить систему КПЭ. Это в особенности касается предприятий, находящихся в кризисной ситуации, руководство которых озабочено решением сиюминутных задач, а не формированием стратегии развития. Во-вторых, потенциальное ослабление позиций руководства, поскольку его деятельность становится более прозрачной и руководители старой формации могут воспринять данную систему как инструмент давления. В-третьих, наличие информационных систем. Роль данного фактора не может быть недооценена. В-четвертых, фактор постоянного использования системы КПЭ. Если система КПЭ не используется на регулярной основе, то ее эффект сводится к нулю. В-пятых, необходимо учитывать, что система КПЭ не заменяет управленческую отчетность для управления оперативной деятельностью предприятия.

Исходя из этого, ключевыми факторами успешной реализации системы КПЭ являются:

Предварительная разработка стратегии, которая является определяющим фактором успеха. Система ключевых показателей эффективности - это есть лишь инструмент информационного обеспечения процесса принятия управленческого решения.
Определение целей организации с учетом того, насколько достижение поставленной цели увеличивает стоимость компании.
Наличие информационной системы, являющейся источником данных и базой для определения ключевых показателей эффективности.
Поддержка руководства, изменение стиля корпоративного управления и системы стимулирования персонала. При оценке эффективности работы происходит пересмотр принципов стимулирования (премирования) сотрудников, поскольку система оценки ключевых показателей эффективности замыкается на оценку деятельности конкретного сотрудника.
Постоянное использование системы, введение ее в качестве необходимого инструмента в деятельности руководителя.

Позитивный эффект внедрения системы КПЭ обусловлен повышением общей эффективности деятельности компании, поскольку при действенности системы каждый сотрудник фирмы осознает связь между своими конкретными обязанностями и стратегическими целями компании. Руководители, обладая механизмом поддержки принятого решения, имеют возможность измерить эффективность работы каждого подразделения и могут влиять на процесс реализации стратегии компании

В заключение остается отметить, что принципиальным моментом в применении системы КПЭ в управлении компанией является четкое понимание назначения данной методики и ее ограничений. Это действительно очень эффективный инструмент для информационного обеспечения процесса принятия решений.

Но важно не только иметь систему КПЭ, но и постоянно использовать ее на практике, осуществляя контроль за выполнением поставленных стратегических задач.