Что можно приготовить из кальмаров: быстро и вкусно

2. Критерии и показатели эффективности управления

Оценка эффективности является важным элементом разработки проектных и плановых решений, позволяющим определить уровень прогрессивности действующей структуры, разрабатываемых проектов или плановых мероприятий, и проводится с целью выбора наиболее рационального варианта структуры или способа ее совершенствования. Эффективность организационной структуры должна оцениваться на стадии проектирования, при анализе структур управления действующих организаций для планирования и осуществления мероприятий по совершенствованию управления.

Подход к оценке эффективности различных вариантов организационной структуры определяется ее ролью как характеристики системы управления. Комплексный набор критериев эффективности системы управления формируется с учетом двух направлений оценки ее функционирования:

по степени соответствия достигаемых результатов установленным целям производственно-хозяйственной организации (начиная с уровня выполнения плановых заданий); по степени соответствия процесса функционирования системы объективным требованиям к его содержанию, организации и результатам.

Критерием эффективности при сравнении различных вариантов организационной структуры служит возможность наиболее полного и устойчивого достижения конечных целей системы управления при относительно меньших затратах на ее функционирование. Критерием же эффективности мероприятий по совершенствованию организационной структуры служит возможность более полного и стабильного достижения установленных целей или сокращения затрат на управление, эффект от реализации которых должен за нормативный срок превысить производственные затраты.

Принципиальное значение для оценок эффективности системы управления имеет выбор базы для сравнения или определение уровня эффективности, который принимается за нормативный. Здесь можно указать несколько подходов, которые могут дифференцированно использоваться применительно к конкретным случаям. Один из них сводится к сравнению с показателями, характеризующими эффективность организационной структуры эталонного варианта системы управления. Эталонный вариант может быть разработан и спроектирован с использованием всех имеющихся методов и средств проектирования систем управления, на основе передового опыта и применения прогрессивных организационных решений.

Характеристики такого варианта принимаются в качестве нормативных, при этом сравнительная эффективность анализируемой или проектируемой системы определяется на основе сопоставления нормативных и фактических (проектных) параметров системы с использованием преимущественно количественных методов сравнения. Может применяться также сравнение с показателями эффективности и характеристиками системы управления, выбранной в качестве эталона, определяющего допустимый или достаточный уровень эффективности организационной структуры.

Однако возникают некоторые трудности применения указанных подходов, которые обусловлены необходимостью обеспечения сопоставимости сравниваемых вариантов. Поэтому часто вместо них используется экспертная оценка организационно-технического уровня анализируемой и проектируемой системы, а также отдельных ее подсистем и принимаемых проектных и плановых решений или комплексная оценка системы управления, основанная на использовании количественно-качественного подхода, позволяющего оценивать эффективность управления по значительной совокупности факторов. Экспертная оценка может являться составным элементом комплексной оценки эффективности системы управления, включающей все перечисленные подходы, как к отдельным подсистемам, так и к системе в целом.

Показатели, используемые при оценках эффективности аппарата управления и его организационной структуры, могут быть разбиты на следующие три взаимосвязанные группы.

Группа показателей, характеризующих эффективность системы управления, выражающихся через конечные результаты деятельности организации и затраты на управление.

При оценке эффективности на основе показателей, характеризующих конечные результаты деятельности организации, в качестве эффекта, обусловленного функционированием или развитием системы управления, могут рассматриваться объем (увеличение объема выпуска продукции), прибыль (увеличение прибыли), себестоимость (снижение себестоимости), объем капитальных вложений (экономия на капитальных вложениях), качество продукции, сроки внедрения новой техники и т.п.

Группа показателей, характеризующих содержание и организацию процесса управления, в т.ч. непосредственные результаты и затраты управленческого труда. В качестве затрат на управление учитываются текущие расходы на содержание аппарата управления, эксплуатацию технических средств, содержание зданий и помещений, подготовку и переподготовку кадров управления, а также единовременные расходы на исследовательские и проектные работы в области создания и совершенствования систем управления, на приобретение вычислительной техники и других технических средств, используемых в управлении, затраты на строительство.

При оценке эффективности процесса управления используются показатели, которые могут оцениваться как количественно, так и качественно. Эти показатели приобретают нормативный характер и могут использоваться в качестве критерия эффективности и ограничений, когда организационная структура изменяется в направлении улучшения одного или группы показателей эффективности при неизменности остальных. К нормативным характеристикам аппарата управления могут быть отнесены следующие: производительность, экономичность, адаптивность, гибкость, оперативность, надежность.

Производительность аппарата управления может определяться, в частности, как количество произведенной организацией конечной продукции или объем выработанной в процессе управления информации, приходящийся на одного работника, занятого в аппарате управления.

Под экономичностью аппарата управления понимаются относительные затраты на его функционирование, соизмеренные с объемами или результатами производственной деятельности. Для оценки экономичности могут использоваться такие показатели, как удельный вес затрат на содержание аппарата управления в стоимости реализованной продукции, удельный вес управленческих работников в численности промышленно-производственного персонала, стоимость выполнения единицы объема отдельных видов работ.

Адаптивность системы управления определяется ее способностью эффективно выполнять заданные функции в определенном диапазоне изменяющихся условий. Чем относительно шире этот диапазон, тем более адаптивной считается система.

Гибкость характеризует свойство органов аппарата управления изменять в соответствии с возникающими задачами свою роль в процессе принятия решений и налаживать новые связи, не нарушая присущей данной структуре упорядоченности отношений. В принципе гибкость структуры управления может оцениваться по многообразию форм взаимодействия управленческих органов, номенклатуре решаемых подразделениями задач, уровню централизации ответственности и другим признакам.

Оперативность принятия управленческих решений характеризует своевременность выявления и решения управленческих проблем, которая обеспечивает максимальное достижение поставленных целей при сохранении устойчивости налаженных производственных и обеспечивающих процессов.

Надежность аппарата управления в целом характеризуется его безотказным (соответствующим поставленным целям) функционированием. Если считать качество определения целей и постановки проблем достаточным, то надежность аппарата управления может относительно полно характеризоваться его исполнительностью, т.е. способностью обеспечивать выполнение заданий в рамках установленных сроков и выделенных ресурсов.

Для оценки исполнительности аппарата управления и его подсистем могут применяться такие показатели, как уровень выполнения плановых заданий и соблюдение утвержденных нормативов, отсутствие отклонений при исполнении директивных указаний, нарушений административно-правового и технологического регламента и т.п.

Группа показателей, характеризующих рациональность организационной структуры и ее технико-организационный уровень, которые могут использоваться в качестве нормативных при анализе эффективности проектируемых вариантов организационных структур.

К ним относятся: звенность системы управления, уровень централизации функций управления, принятые нормы управляемости, сбалансированность распределения прав и ответственности, уровень специализации и функциональной замкнутости подсистем и т.п.

Для оценки эффективности управления важное значение имеет определение соответствия системы управления и ее организационной структуры объекту управления.

Это находит выражение в сбалансированности состава функций и целей управления, содержательной полноте и целостности процессов управления, соответствии численности и состава работников объему и сложности работ, полноте обеспечения производственно-технологических процессов требуемой информацией, обеспеченности процессов управления технологическими средствами с учетом их номенклатуры, мощности и быстродействия.

Важными требованиями, которые должны быть реализованы при формировании системы показателей оценки эффективности организационной структуры, являются обеспечение структурно-иерархического соответствия показателей системе целей организации, способность адекватного отражения динамичности управляемых процессов, сбалансированность и непротиворечивость показателей. При оценке эффективности отдельных мероприятий по совершенствованию системы управления и ее организационной структуры допускается использование не связанных в единую систему частных показателей. Основное требование к их выбору - максимальное соответствие каждого показателя целевой ориентации проводимого мероприятия и полнота отражения достигаемого эффекта.

Эффективность управления- это:

· характеристика степени управляемости организации, скорости и формы ее реагирования на принимаемые менеджером управленческие решения;

· степень достижения управляющим органом поставленных целей и запланированных результатов.

Эффективность управления обусловлена:

· управленческим потенциалом менеджмента (профессиональными и личными характеристиками менеджеров);

· организационной структурой управления;

· схемами функционирующих в организации коммуникативных процессов;

· стилем руководства организацией;

· технологией управления (совокупность функций, методов и форм управленческого воздействия);

· организационной культурой;

· социально-психологическими факторами.

Основные подходы к оценке эффективности менеджмента.

Экономические - предполагают соотношение результатов хозяйственной деятельности организации и затрат ресурсов на управление (например, полученной прибыли и затрат на управление).

Социальные - ориентируют на учет социальных результатов управленческой деятельности (например, морально-психологический климат, сплоченность трудового коллектива, ритмичность в работе, отсутствие деструктивных конфликтов и др.).

3. Критерии и показатели эффективности управления

Эффективность производства:

· объем производства;

· прибыль;

· рентабельность;

· производительность труда;

· фондоотдача.

· Эффективность собственного управления.

· Количественные критерии (характеризуют экономический эффект):

· трудовые показатели (экономия живого труда в сфере управления - численность аппарата управления, трудозатраты на управление и др.);

· финансовые показатели деятельности системы управления (сокращение расходов на управление и др.);

· показатели экономии времени путем внедрения прогрессивных управленческих технологий.

· Качественные критерии (характеризуют социальную эффективность):

· уровень квалификации менеджмента;

· обоснованность принимаемых решений;

· организационная культура;

· управляемость организации;

· удовлетворенность трудом;

· морально-психологический климат;

· сплоченность трудового коллектива;

· другие.

Факторы эффективности деятельности менеджера.

Необходимые личностные качества:

· способность управлять собой;

· четкие ценности;

· четкие личные цели;

· продолжающееся саморазвитие;

· хорошие навыки решения проблем;

· творческий подход;

· умение влиять на окружающих;

· понимание особенностей управленческого труда;

· способность руководить;

· умение обучать;

· умение налаживать групповую работу.

Ограничения:

· неумение управлять собой;

· размытость личных ценностей;

· смутные личные цели;

· остановленное саморазвитие;

· недостаточность навыков решения проблем;

· отсутствие (недостаток) творческого подхода;

· неумение влиять на людей;

· недостаточное понимание особенностей управленческого труда;

· недостаток способности руководить;

· неумение обучать;

· низкая способность формировать коллектив (команду).

Заключение

Эффективность управления - это характеристика степени управляемости организации, скорости и формы ее реагирования на принимаемые менеджером управленческие решения; степень достижения управляющим органом поставленных целей и запланированных результатов.

Оценка эффективности является важным элементом разработки проектных и плановых решений, позволяющим определить уровень прогрессивности действующей структуры, разрабатываемых проектов или плановых мероприятий, и проводится с целью выбора наиболее рационального варианта структуры или способа ее совершенствования.

С наименьшими потерями, но и извлечь из него действительную пользу и укрепить предприятие. 2. Анализ эффективности деятельности по управлению предприятием ОАО "БРТ" в условиях кризиса 2.1 Организационно- экономическая характеристика предприятия История создания предприятия, носящего сейчас название ОАО "Балаковорезинотехника" восходит к середине 60-х годов. В этот период в СССР начала...

Способностью определить будущее организации и каждодневно в настоящем принимать решения, которые обеспечат это будущее. Цель данной работы – анализ эффективности деятельности Комаровой Г. И., которая занимает должность старшего оператора пейджинговой компании “Парагон”. В работе будет дана оценка деятельности Галины Ивановны с помощью подхода Генри Минцберга. Также будет рассмотрено умение...

Определённое состояние счетов предприятия, гарантирующее его постоянную платежеспособность. На практике применяют разные методики анализа финансовой устойчивости. 2. Анализ эффективности деятельности ООО «Боско-кафе» и разработка предложений по ее повышению 2.1 Общая характеристика деятельности предприятия Ресторация Bosco объединяет два классических ресторана - Bosco Cafe в ГУМе, L’ ...

Показатели и критерии эффективности управления

В оценке управления наибольшую сложность представляет понимание его результата. Можно оценить ресурсы, легко измерить время, трудно оценить результат.

Есть конечный результат, в котором управление проявляется лишь опосредовано, и можно назвать непосредственный результат, который присущ любому виду деятельности человека.

Непосредственный результат управления может характеризовать комплекс критериев и показателей эффективности.

Критерий эффективности - признак, на основании которого производится оценка, определение или классификация чего либо; мерило суждения, оценки.

Критерий эффективности управления определяется не только оптимальностью функционирования объекта управления, но и качеством труда персонала, социальной эффективностью.

Рассмотрим критерии эффективности, относящиеся к объекту управления. Современная наука выделяет общие, локальные и качественные критерии эффективности управления.

Общий критерий – экономические результаты деятельности управляемой подсистемы в целом, т.е. осуществление предприятием (или организацией) своей миссии при наименьших затратах. Данный критерий является узким, хотя достаточно точным на определенном этапе деятельности организации.

Группа более частных локальных критериев :

· затраты живого труда на производство продукции или оказание услуг;

· затраты материальных ресурсов;

· затраты финансовых ресурсов;

· показатели использования основных производственных фондов;

· ускорение оборачиваемости оборотных средств;

· сокращение срока окупаемости капиталовложений.

Группа качественных критериев:

· увеличение доли продукции высшей категории качества;

· обеспечение экологической чистоты;

· выпуск продукции, необходимой обществу;

· улучшение условий труда и быта работников;

· ресурсоэнергосбережение и др.

Критерием эффективности управления, кроме того, при определенных условиях может быть максимум выпуска продукции или максимум услуг.

Все эти критерии должны быть отражены в определенной системе показателей экономической эффективности, которые мы рассмотрим ниже.

Показатель эффективности – количественная характеристика работы предприятия, косвенно характеризует эффективность управления.

Такие показатели эффективности как производительность труда, материалоемкость, фондоотдача основных производственных фондов, оборачиваемость оборотных средств, окупаемость капиталовложений условно можно объединить в группу частных или локальных показателей.

Кроме того, выделяют обобщающие показатели: рентабельность и ликвидность. Они отражают результат хозяйственной деятельности и управления в целом но не в полной мере характеризуют эффективность и качество управления трудовыми процессами, производственными фондами, материальными ресурсами.

Показателями, характеризующими работу аппарата управления являются стратегическая эффективность управления и своевременность принятия и осуществления управленческих решений.

При оценке эффективности управления необходимо комплексное применение всей системы обобщающих и частных показателей. Не возможно с большой точностью сказать о менеджменте фирмы, взяв во внимание лишь несколько показателей эффективности. Ведь деятельность неоднородна – по некоторым показателям можно лидировать, а по некоторым быть стабильно отстающим.
Факторы эффективности управления

Для обеспечения эффективности менеджмента необходимо учитывать все влияния на ее же факторы. Но это можно сделать только тогда, когда эти факторы систематизированы и выделены основные и определяющие.

Что же такое фактор, по каким признакам их можно классифицировать?

Фактор - момент, существенное обстоятельство в каком-то процессе, явлении. Эффективность управления формируется под воздействием ряда факторов, которые можно классифицировать по следующим признакам:

1) по продолжительности влияния;

2) по характеру влияния;

3) по степени формализации;

4) в зависимости от масштаба влияния;

6) по форме влияния;

Рассмотрим более подробно основные факторы, оказывающие влияние на эффективность менеджмента.

По продолжительности влияния выделяют факторы, влияние которых сказывается на протяжении длительного времени (технический уровень производства, стиль управления и др.) и которые действуют непродолжительное время (прогулы, простои, нарушения трудовой дисциплины и т.п.).

По характеру влияния различают факторы интенсивные и экстенсивные. Первые обеспечивают повышение эффективности менеджмента за счет мобилизации внутренних ресурсов, совершенствование организации труда управленческих работников и улучшение его условий, подготовка кадров управления. Вторые предусматривают привлечение дополнительных ресурсов – увеличение численности управленческого персонала, расширение технического оснащения труда управленцев на качественно неизменной основе и т.д.

По степени формализации выделяют количественно измеримые и количественно неизмеримые факторы. К количественно измеримым факторам относятся различные распорядительные документы (приказы, распоряжения), поручения, отдаваемые в письменной форме. В данном случае оценка происходить по количественному, а не качественному показателю. К неизмеримым относятся устные, неофициальные поручения.

В зависимости от масштаба влияния факторы можно под­разделить на: народно-хозяйственные, отраслевые (оказывают влияние на определенную отрасль), на уровне ор­ганизаций (оказывают влияние на внутреннюю структуру организации), на уровне подразделений (оказывает влияние лишь на определенное подразделение организации, не распространяя свое влияния на всю организацию).

· научно-технические (уровень механизации и автоматизации труда);

· организационные (рациональная структура аппарата управления, расстановка кадров, документооборот, трудовая дисциплина);

· эко­номические (система материального поощрения и материальной ответственности);

· социально-психологические (мотивация труда, межличностные отношения);

· технические;

· физиоло­гические (санитарно-гигиенические условия труда) и др.

По форме влияния различают факторы прямые (квалификация персонала, состояние оборудования) и кос­венные (психологический климат, групповая динамика). Первые непосредственно влияют на эффективность управленческого труда, вторые - опосредованно.

Каждый из перечисленных факторов может воздействовать на систему управления сам по себе, в отдельности, а также в совокупности с другими. При совместном положительном воздействии они обеспечивают существенный рост результативности менеджмента (за счет синергического эффекта), при отрицательном - снижают ее. Роль менеджеров состоит в том, чтобы планомерно воздействовать на указанные факторы. Рост эффективности должен стать объектом постоянной управленческой деятель­ности на всех уровнях организации.

Качуляк Г Г , генеральный директор ОАО «Мультикабельная сеть», г. Омск, Россия

Translation will be available soon.

Очевидно, что некоторые показатели (например, интегральный показатель качества продукции) могут быть подвержены дальнейшей детализации. При проведении конкретного анализа эффективности управленческих решений конкретного руководителя вполне возможна модификация некоторых критериев (с учетом конкретных особенностей предпринимательской структуры) с целью получения наиболее достоверной характеристики эффективности управленческих решений.

Таким образом, совокупность управленческих решений рассматривается как ряд упорядочивающих информационно-коммуникативных актов воздействия на динамическую систему организации с целью подержания ее в оптимальном состоянии внутреннего и внешнего равновесия. Эффективность совокупности управленческих решений определяется соотношением внешнего и внутреннего эффекта, которые, в свою очередь, определяются группой качественных и количественных показателей.

Издайте свою монографию в хорошем качестве всего за 15 т.р.!
В базовую стоимость входит корректура текста, ISBN, DOI, УДК, ББК, обязательные экземпляры, загрузка в РИНЦ, 10 авторских экземпляров с доставкой по России.

Москва + 7 495 648 6241

Источники:

1. Калинина С.В. Повышение эффективности управленческих решений в образовательных учреждениях. Автореферат дисс. на соиск. уч. ст. канд. экон. наук. – Екатеринбург, 2001. – 23 с.
2. Учитель Ю.Г. Разработка управленческих решений. – 2-е изд., перераб. и доп. – М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2007. – 383 с.
3. Рылов В.П. Разработка управленческого решения: учебное пособие. – Омск: Изд-во ОмГТУ, 2005. – 392 с.

Рассмотрим подробнее, какое значение для бизнеса имеют показатели эффективности деятельности.

Вы узнаете:

• Что представляют собой показатели эффективности деятельности.
• На какие виды делятся показатели эффективности деятельности.
• Как рассчитать ключевые показатели эффективности деятельности.

Показатели и критерии эффективности деятельности: система и факторы

Существует единый критерий оценки результатов производственной структуры – увеличение производимой продукции одним работником в единицу времени, или увеличение результатов труда работников народного хозяйства.

Для количественной оценки успешности организации используются показатели оценки эффективности деятельности, объединенные в единую координированную систему, которая основана на исследовании и анализе главных элементов процесса производства. Данная система показателей эффективности деятельности должна быть целесообразна определенным принципам:

• четкое взаимодействие системы с единым критерием для оценки эффективности предприятия;
• задействованность всех ресурсов, которые применяются в производстве;
• принятие во внимание управленческой иерархии и использование принципов эффективной деятельности на каждой ее ступени;
• максимальное применение внутренних производственных ресурсов, чтобы обеспечить успешный результат деятельности организации.

Главные метрики, которые вам нужны, чтобы оценить эффективность работы компании

Слишком много отчетов - это не всегда хорошо: можно потеряться в обилии показателей. Концентрируйтесь только на важных показателях, чтобы быстрее анализировать статистику и определить главные направления развития бизнеса.

Редакция журнала «Коммерческий директор» рассказывает о ключевых метриках, на которые нужно смотреть, чтобы контролировать эффективность компании.

Основные показатели эффективности деятельности предприятия

Показатель – это относительная или абсолютная величина для аттестации поставленных задач и целей. Аттестация основана на анализе полученных данных, на качественных и количественных характеристиках.

Невозможно использовать только экономические показатели эффективности деятельности организации при ее адекватной оценке. Например, предприятие может давать очень высокий показатель прибыли, достигнутый за счет каждодневных переработок персонала или использования методов психологического воздействия. Таким образом, при оценке не учитывался социальный фактор. Мы будем рассматривать комплексный человечный подход к оценке, основанный на показателях эффективности деятельности предприятия, состоящих из двух блоков:

1. Объективные (финансовые):

• плодотворность деятельности. Используя показатель плодотворности, можно понять, был ли получен конечный результат поставленных целей;
• отдача. Позволяет определить минимальные трудозатраты при получении конечного результата;
• результативность – измерение количества и качества выпускаемой продукции за определенный период;
• доходность – показатель степени эффективного использования ресурсов, определяющих экономическую эффективность и прибыльность предприятия;
• безотходность. Чем меньше отходов остается при производстве, тем меньше предприятие загрязняет окружающую среду. Показатель безотходности учитывает все экологические требования, применяемые к производственным технологиям;
• энергозатраты. Главное правило при оценке данного показателя – низкое потребление энергии в производственных процессах, что, в свою очередь, сказывается на эффективности предприятия в целом. Чем ниже энергопотребление, тем выше эффективность организации.

2. Субъективные (социальные, личностные, чувственные):

• мотивация. Этот показатель эффективности деятельности свидетельствует о силе внутренних ресурсов человека, о его психологической роли в обществе, о степени физической и психической подготовки. Степень мотивации оценивается по силе вовлечения сотрудника в производственный процесс, по тому, насколько много он затрачивает энергии при работе над проектом. Также учитывается участие работника в социально-общественной жизни предприятия;
• степень довольства сотрудника. Этот показатель характеризует отношение сотрудника к своей работе и его удовлетворенность показателями своего труда и взаимодействием в коллективе;
• постоянство кадрового состава. Это очень важный показатель эффективности деятельности, при анализе которого необходимо учитывать пропорции. В основном характеризует текучесть кадров. Если текучесть высокая, то это говорит о нестабильности организации и о снижении ее эффективного труда. Если же кадры не обновляются в течение длительного времени, то это тоже плохо для успешного функционирования предприятия.
• корпоративный дух предприятия. Показатель, характеризующий сплоченность коллектива, его следование общей концепции фирмы и стремление достичь высоких командных показателей. Умение сотрудников работать в команде, избегая конфликтных и спорных ситуаций, является очень важной составляющей, чтобы достигнуть весомых показателей в работе над определенным проектом, и в успешности предприятия во всех областях. Данный показатель эффективности деятельности указывает на правильно организованную структуру взаимодействия членов коллектива, на успешность действий руководящего состава и внедренных управленческих методов.

Система показателей эффективности деятельности предприятия позволяет дать оценку всем функциям и ресурсам этапов производства и их финансовой составляющей. Она должна содержать как экономические, так и социальные показатели, требующие постоянного контроля:

• на всех стадиях производственного процесса;
• на всех этапах планирования и постановки задач;
• на каждом шаге по пути к достижению этих задач.

Не все показатели эффективности деятельности в системе имеют одинаковое значение. Есть главные (общие), а есть второстепенные, которые отвечают за конкретную функциональную область.

Величина общих показателей призвана для определения результатов итоговой цели и следования разработанной тактике. Величина функциональных показателей эффективности деятельности показывает темпы роста организации в узконаправленной нише производственного процесса и способствует устранению в них сдерживающих факторов для достижения высоких показателей.

Результативность показателей эффективности деятельности во многом определяется методами, которые используются для ее расчета.

Прежде всего, необходимо брать в расчет показатели интенсификации производства, то есть ориентироваться на расширение его размеров за счет внедрения современных технологических процессов и новшеств научно-технического прогресса, начиная от организации труда и заканчивая прогрессивным программным обеспечением. Помимо интенсификации, есть факторы, способствующие росту производства за счет вливания капиталовложений, строительства новых объектов и закупки нового оборудования. Если судить о росте производства только по этим внешним показателям, то процесс оценки будет в корне неверен, поскольку не будут применены внутренние ресурсы для расширения эффективности.

В любом случае показатели эффективности экономической деятельности и роста производственных процессов необходимо обязательно использовать при оценке достижения высоких результатов.

В рядах экономистов ранее велись постоянные дискуссии на тему поиска наиболее ключевых показателей эффективности деятельности для объективной оценки эффективности производства.

Но дискуссии так и не нашли универсального подхода к данной проблеме. Эффективность экономических процессов не рассматривается однобоко, так как она представляет собой многомерный процесс. Нет волшебной формулы, которая может стать универсальной. В связи с этим решили ввести действенную систему для анализа и оценки роста экономической эффективности, которую объединили в четыре группы:

• целевые показатели эффективности экономической деятельности;
• нормативы эффективности деятельности персонала;
• числовые данные целевого использования капитала и основных фондов;
• степень распределения материальных ресурсов.

В ходе проведенного социального исследования было установлено непосредственное влияние друг на друга объективных и субъективных показателей эффективности деятельности.

Например, активная жизненная позиция сотрудника и его эффективность определяется многими факторами:

• соблюдение баланса между денежным и моральным поощрением персонала. Исследование выявило, что использование только материального поощрения не дает хороших мотивационных результатов;
• наличие ядра сотрудников, которое представляет собой основной движущий фактор предприятия в развитии новых идеи и внедрении инноваций;
• распределение сотрудников по возрастным категориям. Доказано, что те, кто моложе, проявляют больше социальной активности, а те, кто постарше, затрачивают много усилий на высокую производительность своего труда.

Высокая мотивация и стремление работников к труду хорошо воздействует на:

• плодотворность труда и достижение высоких результатов;
• продуктивность труда;
• климат в коллективе;
• командный дух и умение работать плечом к плечу.

На степень довольства сотрудника своим трудом оказывают влияние:

• достижение поставленных целей;
• комфортные условия труда;
• организационная структура на предприятии;
• система бонусов и поощрений;
• методы, с помощью которых человек получил ту или иную должность или профессию;
• система принятия решений.

Корпоративный дух и объединение работников для достижения общего результата способствует:

• высокой результативности;
• плодотворности труда;
• мотивации к труду и общественной активности;
• текучести кадрового состава.

Анализ показателей эффективности деятельности и многочисленные психологические исследования доказывают тот факт, что на успешность и высокие результаты фирмы влияют экономические и социальные факторы. Основываясь на специализированной литературе и собственных исследованиях, специалисты выделили общественно-психологические обстоятельства, на основе которых строится эффективность предприятия:

1. Стремление к достижению целей.

Способствует выработке общей стратегии действия за счет усердной и плодотворной работы всего коллектива. Показывает зрелость предприятия и его готовность к достижению целей совместным трудом. Цель такого труда определяет корпоративные ценности, общее представление об идеальном результате, что позволяет выработать тактику взаимодействия для расширения границ показателей эффективности предприятия.

1. Высокое стремление к труду.

Помогает выяснить мотивы влечения членов команды к высоким трудозатратам. Для взаимодействия людей между собой в условиях командной работы их стремление к труду можно разделить на 3 психологических вектора: толкающий, руководящий и координирующий. Толкающий вектор - это желание к совместному достижению задач и понимание важности командной работы. Толкающий вектор - это как мощный пинок. Руководящий вектор вырабатывает единую стратегию для достижения конечного результата, которая согласуется между всеми членами команды. Координирующий вектор контролирует выполнение всех оговоренных шагов для достижения общей задачи команды и содействует выбору оптимальных ресурсов для этого.

В командной работе всегда есть индивидуальные мотивы, которые тесно переплетаются между собой. Среди них можно выделить:

• материальные – стремление к обогащению;
• социальные – мотивы взаимодействия с нужными людьми;
• поощрительные – необходимость в похвале и положительной оценке;
• коллективные – желание работать в команде, избегая индивидуальной ответственности;
• благодетельность – стремление к незаменимости в ходе совместной работы, а также готовность приносить пользу другим людям;
• карьерные – стремление проявить себя, добиться совместных результатов и прийти к общей цели.

1. Чувствительность и воодушевленность.

Определяется сложившимися правилами проявления эмоций при работе в команде. Выражается в соучастии и позыве прийти на помощь и возникает при переживании за общее дело. Люди одинаково воспринимают одни и те же события, проявляют одинаковые чувства к одним и тем же процессам. Проявление групповых эмоций может иметь очень большую силу и влияние в коллективе и во взаимоотношении между собой и руководящим составом. Также групповые эмоции имеют прямое влияние на показатели, характеризующие эффективность деятельности.

Показатели эффективности деятельности учреждений

Аттестация учреждения производится по трем тенденциям – ключевая тенденция, деятельность работников кадровых служб и финансово-экономическое направление. Ниже мы расскажем о наиболее применяемых показателях эффективности деятельности учреждений и представим их в табличном варианте:

Независимая оценка показателей эффективности деятельности учреждений заметно отличается от оценки их внутренних процессов. Такая оценка включает в себя исследование качества услуг, которые предоставляются населению. То есть оцениваются внешние аспекты работы организации. Данные, полученные с помощью независимой оценки учреждения, также могут применяться при установлении его суммарной эффективности.

Исследование различных предложений государственной структуры свидетельствует о противоречивом видении компонентов эффективности федеральными службами.

Особое значение уделяется показателям эффективности деятельности, характеризующим основной профиль учреждений, доказывая непосредственную взаимосвязь эффективности с качеством предоставляемых услуг. Во всех остальных вопросах мнение федеральных служб отличается.

Эффективность учреждения и руководителя часто приравниваются между собой. То есть итоговая результативность учреждения представляет собой ключевые показатели эффективности, которые определены для его управленца. Так считают Минздрав, Минтруд и Министерство образования и науки РФ. Величина мотивационных выплат напрямую зависит от общего рейтинга этих показателей. У Министерства культуры свое мнение по этому вопросу. В нем рекомендуют использовать дополнительные показатели эффективности деятельности, определяющие работу руководящего состава учреждения. Например, показатели по годовой укомплектованности штата сотрудников, применение прогрессивных технологий и другие.

В некоторых областях показатели эффективности деятельности с самого начала разделяются по типу соответствующих учреждений.

Министерство образования предлагает разные оценочные показатели для таких учреждений, как скорая помощь, поликлиники и больницы. Подобное разделение показателей предусмотрело для культурно-развлекательных учреждений Министерство культуры.

Финансовые показатели эффективности деятельности учреждений не всегда прозрачны и определены в методических указаниях. Несмотря на то, что документально оформлены только некоторые единичные показатели, Министерством труда был представлен перечень параметров, которые необходимо учитывать при оценке эффективности:

• предоставление отчетности по результатам деятельности организации за месяц, квартал и год в соответствии с утвержденными сроками;
• грамотное распределение бюджета и внебюджетных средств в соответствии с государственными требованиями к предоставляемым услугам;
• отчет по дебиторской задолженности, которая не была погашена вовремя.

Некоторые министерства предъявляют особые требования к временным рамкам проводимой оценки. Например, предоставление ежегодной отчетности по итоговой деятельности учреждения, а также ежеквартальной оценки показателей эффективности деятельности руководителей. Такие требования учреждениям предъявляет Министерство труда.

• Коммерческая информация и ее защита: используем IT-методы

Основные виды, на которые делятся показатели эффективности деятельности

Современный рынок делит показатели на два вида:

• аттестационные, определяющие итоговый результат или развитие деятельности;
• расходные, показывающие общие издержки для реализации конкретной сферы деятельности.

Дифференциация показателей эффективности деятельности обусловлена характером самой оценки. Например, если брать в расчет издержки организации, то показатель, по которому они определяются, может быть как расходный, так и аттестационный. В первом случае показатель издержек позволяет судить о расходах при предоставлении услуг, а во втором – показывать степень результативности труда.

Помимо этого, показатели эффективности деятельности могут быть:

• производственные;
• непроизводственные.

В соответствии с целью проводимой оценки показатели могут быть безусловными, сравнительными и промежуточными.

1. Безусловные показатели, в свою очередь, делятся на денежные и натуральные. Ключевое значение в конъюнктуре рынка имеют денежные показатели, что обусловлено товарно-денежными отношениями. По безусловным показателям можно определить степень прогресса организации за конкретный временной период. К ним можно отнести дивидендные выплаты, уставной капитал, общий валовый доход, величину расходов и пр.
2. Сравнительные показатели эффективности деятельности имеют прямую взаимосвязь с безусловными и определяют долю одного безусловного показателя в другом, то есть являются отношением двух разных показателей. Для того чтобы правильно произвести оценку, необходим сравнительный анализ текущих значений со средними или плановыми показателями (конкурентные показатели, средние по отрасли и т. д.) за конкретный период времени. Относительными показателями могут быть показатели роста производства, динамические показатели, величина дохода на ценовую единицу трудовых ресурсов и т. п.

Дифференциация показателей эффективности деятельности на структурные и показатели прироста:

1. Структурные определяют объем составляющих элементов в общей структуре отрасли или предприятия и рассчитываются по величине затрат, прибыли и общего уставного капитала.
2. Показатели прироста определяют динамику за конкретный временной промежуток. Могут выражаться как в безусловных, так и в сравнительных величинах. К примеру, динамика изменения годового дохода или уровень прироста уставного капитала и т. д.

KPI как ключевой показатель эффективности деятельности

Key Performance Indicators (основные показатели эффективности) - это комплекс оценочных мер по выявлению результативности производственных и глобальных целей организации. Система KPI способствует выработке действенных мер для успешной реализации основной стратегии прогресса организации. С ее помощью можно производить оценку положения отрасли на данный момент. Показатели KPI – это успешный инструмент, по которому можно определить степень достижения поставленных задач. Но применять нужно только те показатели, которые имеют непосредственное отношение к функциональным целям конкретного предприятия.

Невозможно провести оценку эффективности организации, основываясь только на производственных показателях. Доход, полученный от деятельности фирмы, не может выступать в роли основного показателя эффектности деятельности.

Нельзя забывать про социальные факторы. Ведь доход может быть получен за счет постоянных переработок сотрудников, с помощью методов психологического воздействия и т. д.

• Система KPI для сотрудников, которая увеличит выручку вдвое

Мнение эксперта

В онлайн-торговле используются иные показатели эффективности в отличие от производства

Александр Сизинцев,

генеральный директор онлайн-агентства путешествий Biletix.ru, Москва

В онлайн-бизнесе мы оцениваем эффективность совсем иными способами, по сравнению с офлайн-организациями. Я поясню основные параметры, которые характеризуют эффективность нашей работы. Кстати, онлайн-проект Biletix.ru начал окупать себя спустя два года.

1. Объемы продаж растут быстрее, чем рынок. Мы учитываем нашу эффективность исходя из рыночной ситуации. Если по статистическим данным, транзит пассажиров вырос на 25 % за прошлый год, то значит наши продажи должны увеличиться пропорционально данным рынка. Если этого не происходит, то наша эффективность снизилась. Значит, мы начинаем применять меры по раскрутке сайта и привлечению нового трафика. Также уделяем внимание улучшению качества сервиса и клиентоориентированности.

2. Рост доли высокомаржинальной продукции в общих продажах. Доля маржи в различных направлениях нашей деятельности сильно отличается. Например, самую высокую маржу можно получить от услуг по бронированию гостиниц. А самую низкую от реализации авиабилетов. Маржинальная разница между ними составляет порядка 12 %. Соответственно, нужно делать акцент на продажу услуг по бронированию. За последний год мы смогли увеличить этот показатель на 20 %, но его доля в общем объеме продаж все равно остается незначительной. Поэтому наша приоритетная задача сделать долю продаж в этом секторе равной 30 % от общего объема предоставляемых услуг. Это считается нормативным показателем эффективности деятельности на иностранных ресурсах, подобных нашему.

3. Рост продаж через наиболее рентабельные каналы. Самый главный показатель нашей эффективности – увеличение продаж через определенные каналы продвижения. Самым доходным каналом является сайт, то есть прямое обращение потенциальных покупателей. Этот показатель составляет около 10 %. Намного меньшие цифры мы получаем с сайтов посредников и через партнерские продажи. Следовательно, сайт – это ключевой показатель эффективности коммерческой деятельности.

4. Рост числа лояльных клиентов, повторные покупки. Для оценки эффективности мы также учитываем количество постоянных клиентов в соотношении к общей клиентской базе. Мы увеличиваем наши доходы, в том числе за счет повторных покупок. То есть клиент, который будет возвращаться к нам снова и снова, это самый лояльный и доходный клиент. Нужно проводить меры, увеличивающие лояльность клиентов, а не размениваться на дешевые акции. К примеру, для увеличения разовой выручки многие применяют специальные акции, на которых можно приобрести услугу со значительными скидками. Если клиент воспользовался такой акцией однажды, то в следующий раз он захочет также и пойдет искать другие сайты, предоставляющие подобные низкие цены. То есть доходность резко падает, особенно в условиях сильной конкуренции в данной области. А значит, такой метод увеличения прибыли крайне эффективен. Что касается цифр, то доля постоянного клиента, на мой взгляд, должна составлять порядка 30 % от общего числа. Мы достигли этой величины данного показателя эффективности деятельности.

Ключевые показатели эффективности деятельности: для чего они используются

Показатели KPI в основном применяются зарубежными предприятиями и совсем недавно стали применяться у нас. Но, на текущий момент, мы так и не разработали свои KPI показатели эффективности и используем западные параметры.

KPI (Key Performance Indicator) – комплекс целевых параметров, выраженных в количественном соотношении, с помощью которых можно выявить результативность любого работника, состоящего в штате предприятия.

Существует ряд подгрупп KPI в соответствии с результативностью общей деятельности:

• калькуляция расходов – затраченные ресурсы в денежном эквиваленте;
• расчет продуктивности – доля использования производственных мощностей;
• статья рентабельности – сравнение итоговых величин нескольких показателей;
• калькуляция итоговых результатов – показатели достижения поставленных задач в количественном выражении.

Система KPI создана в соответствии с рядом условий: все показатели эффективности деятельности можно измерить в количественном выражении; они должны быть непосредственно взаимосвязаны с поставленными целями организации; их подсчет обязан быть максимально упрощенным и минимизированным по затратам времени и ресурсов компании.

Показатели KPI работают только в тесной взаимосвязи друг с другом, поэтому, чтобы оценка была эффективной, необходима командная работа заинтересованных структурных подразделений. Руководителям советуют сопоставлять свои решения и действия с другими работниками для максимального достижения высоких показателей эффективности деятельности.

• Совершенствование персонала: как грамотно управлять человеческими ресурсами

KPI дифференцируются на два типа – операционные и глобальные.

1. Операционные показывают функционирование компании на текущий момент, базируются на изменениях различных процессов производства и способствуют подстройке плановых задач к этим изменениям. По ним устанавливают качество продукции и заказываемого сырья.
2. Глобальные характеризуют итоговый результат компании и помогают провести коррекцию плана в будущем периоде. Определяют финансовую составляющую всех процессов в компании и стоят в основе расчета показателей эффективности деятельности.

Роль системы KPI в оценочной деятельности

Главной целью KPI является числовой расчет плановых задач предприятия. По ним можно судить о достижении компанией рассчитанных цифр и плановых результатов. Они сравниваются с предполагаемыми числовыми значениями для последующей оценки результативности.

Впоследствии расчет KPI определяет стратегическую политику компании и действия по ее достижению.

Нужно помнить, что KPI ориентированы лишь на результат функционирования организации. Если взаимосвязи не наблюдается, то выбранные параметры нельзя отнести к системе KPI.

Данная схема основывается на двух концепциях – постоянный пересмотр запланированных задач и четкое управление этими задачами. Основа метода «завязана» на вероятности заранее просчитать результаты и продолжить корректировать стратегию по их достижению при помощи KPI.

Это реализовано для того, чтобы сотрудник стремился к результату, а не занимался только самим процессом. Также от достижения ключевых показателей эффективности деятельности зависит премия и бонусы работникам. Потому система KPI является отличной мотивацией для них и признана самым современным и совершенным способом стимулирования персонала.

В основном, показатели KPI используются в расчете эффективности управленческого и административного состава предприятия.

Расчет KPI при продажах ориентируется на следующие характеристики:

• общая выручка от реализации продукции;
• прибыль;
• себестоимость;
• списанные товары;
• оборотный капитал предприятия;
• цена резервов компании.

Расчет KPI в производственной деятельности основан на других параметрах:

• затраты за день;
• доля незаконченных производственных процессов и резервы;
• продуктивность труда;
• затраты предприятия;
• расходы на ремонт техники;
• затраты на хранение готовых товаров.

Разработка и внедрение показателей KPI

KPI входит в общую систему сбалансированных параметров, определенных на предприятии. Система находит закономерности между показателями и целями компании. Эти закономерности дают возможность выявить факты взаимодействия и влияния полученных результатов различных процессов друг на друга.

• Повышение эффективности работы менеджера: какой бонус вручить за безупречность

Требования и условия при интеграции KPI

Система оценки эффективности наиболее успешна при соблюдении следующего условия соотношения показателей: 10/80/10. 10 % присутствия ключевых показателей для оценки результата, 80 % производственных показателей и 10 % ключевых показателей эффективности.

Особые рекомендации по предельно-допустимым KPI созданы для административного состава организации с целью снижения значительной нагрузки по планированию и выяснению причин недостижения совсем не значительных показателей. Эти цифры составляют порядка 10-15 единиц.

Результат по каждому ключевому показателю эффективности деятельности подчинен строгому контролю со стороны ответственных лиц, будь то обычные сотрудники или руководители. А это значит, что должно быть соблюдено требование управляемости. Ответственному лицу предоставляются все ресурсы для следования данному принципу и получению количественного показателя под пристальным контролем.

Также определены иные принципы построения системы KPI :

1. Взаимовыгодное сотрудничество – данный принцип основан на командной работе всех заинтересованных лиц, чтобы добиться высоких показателей эффективности деятельности. Такое сотрудничество начинается на составлении четкой структуры, которой надо следовать по ходу ее функционирования.
2. Распределение сил на важные направления – предоставление дополнительных полномочий определенному кругу лиц в случае, если это поможет повысить показатели эффективности деятельности. В большинстве случаев это ведущие специалисты предприятия. Они также могут привлекаться к внедрению и разработке системы KPI, которые связаны с их сферой деятельности. Для этого может потребоваться повышение квалификации этих сотрудников.
3. Оценка внедрения показателей, отчетов и увеличения продуктивности компании. Показатели KPI должны стать мощной мотивацией для всех работников, тогда они будут соблюдать сроки предоставления отчетности и принимать стратегические решения.
4. Координация производственных показателей с основным стратегическим направлением. KPI подвержены постоянному контролю и анализу и, как следствие, нуждаются в доработке и оптимизации. Они должны строго следовать достижению стратегических задач компании. Другие показатели эффективности деятельности, которые не соответствуют данному принципу, не должны использоваться при оценке эффективности предприятия.

Этапы интеграции системы KPI

Необходимо строго соблюдать очередность этапов интеграции во избежание отрицательных последствий.

Этап 1. Выработка четкой политики.

Политика предприятия по достижению поставленных целей должна быть строго ориентирована на соблюдение конкретных шагов, которые подробно описываются при создании данной политики. В ней должны быть сформированы стратегические блоки, в каждом из которых находятся целевые задачи для подразделений компании. Самым главным шагом при создании данной политики является выделение самых наиважнейших блоков, а также согласование их между структурными отделами. С помощью создания верной политики предприятия можно добиться значительной экономии времени и средств.

Этап 2. Обозначение главных причин успешного результата.

Очень важно выделить главные причины успеха, а именно конкретные производственные и хозяйственные параметры областей деятельности организации, от которых целиком зависит реализация политики предприятия.

Этап 3. Поиск приоритетных KPI.

Здесь важны именно количественные показатели эффективности деятельности, выраженные в числах, которые будут являться основным инструментом для реализации поставленных задач. Нужно отбросить все второстепенные показатели и оставить только самые важные. Это ограничение сделано с целью соблюдения качества оценки и реального видения ситуации. Помимо этого, KPI призван мотивировать персонал на выполнение поставленных целей.

Главные правила для KPI:

• лимитированное число показателей;
• одинаковые для всего предприятия;
• должны быть выражены в цифрах;
• непосредственно взаимосвязаны с причинами успешного результата;
• влияют на эти причины, подчиняются контролю;
• повышают стремление сотрудников к труду.

Организация системы ключевых показателей эффективности деятельности определяется отраслевой спецификой и задачами отделов компании.

Пример 1. Промышленное производство по добыче нефти.

Подразделение предприятия: цех капитального ремонта скважин (КРС).

Основной целью для нефтедобывающей компании служит высокий уровень нефтедобычи. В связи с этим сокращаются потери, и снижается себестоимость продукции. Соответственно, для подразделения КРС существуют приоритетные KPI, скоординированные с основной стратегией предприятия и задачами конкретного подразделения. В процессе капитального ремонта скважина на время прекращает свою работу, и чем на большее время это затягивается, тем выше потери в связи с невозможностью нефтедобычи. Поэтому операционная эффективность ремонта выражается в приросте количества нефти (в тоннах) на одну скважину, а экономическая – в средней цене единицы продукции по отношению затрат на ремонт к количеству прироста.

Исходя из этого, организация KPI для данного цеха может быть следующая:

1. Время «консервации» скважин, выраженное в количестве дней (можно рассчитать потери связанные с прекращение добычи нефти).
2. Усредненная длительность ремонта (соотношение фактической к плановой).
3. Средняя цена за тонну прироста (соотношение фактической к плановой).
4. Число проведенных ремонтов (соотношение фактической к плановой).
5. Средняя величина расходов на капитальный ремонт скважины (соотношение фактической к плановой).

Если организовать ключевые показатели эффективности деятельности в соответствии с мотивацией сотрудников премированием, то данные показатели будут свидетельствовать об эффективности деятельности цеха. Работники будут относиться к поставленным задачам более ответственно и будут заинтересованы в результативной работе. Ведь премирование зависит не только от ремонта скважин, но и от прироста единицы продукции. Приведенные выше KPI скоординированы с основными целями предприятия и контролируются структурным подразделением.

Пример 2. Завод машиностроения.

Подразделение завода: отдел снабжения и логистики.

Главной целью завода является сокращение себестоимости продукции и уменьшение временного периода цикла производства. Отдел снабжения и логистики следит за тем, чтобы у завода всегда было необходимое количество сырья, в данном случае комплектующих деталей и механизмов. Для отдела установлены те ключевые показатели эффективности деятельности, с помощью которых можно оценить выполнение его основной функции. Если произошел сбой с поставкой комплектующих, то увеличивается цикл производства, что приводит к снижению эффективности завода в целом. Если же на складе находится лишнее количество деталей, то это приводит к перерасходу бюджета предприятия.

KPI, установленные для отдела снабжения и логистики

1. Время, которое проходит от момента заказа до получения комплектующих на склад (соотношение фактического к плановому).
2. Время простоя (в часах), в случае если работа отдела снабжения дала сбой.
3. Время, выраженное в количестве дней, за которое происходит расход материалов (соотношение фактического к плановому).
4. Показатель соотношения расходов (в рублях) на складские резервы к общей доле произведенной продукции (соотношение фактического к плановому).

Такая организация KPI позволяет отслеживать эффективность плановых поставок комплектующих и предусматривает избежание переизбытка складских резервов.

Этап 4. Создание уравновешенных показателей и их оценка.

Создание единой системы показателей для презентации их руководящему составу. От того, насколько согласованно учтены показатели, от их информативности и убедительности будет зависеть стратегическое решение управленцев.

Включение KPI в систему уравновешенных показателей подчиняется некоторым требованиям. Это выбор подразделения, которое будет контролироваться с помощью KPI, и важность оценки основных аспектов успеха для достижения главной цели подразделения. Это позволяет сократить количество ключевых показателей эффективности деятельности и оставить только те, которые соответствуют ведущей цели отдела и принимают непосредственное участие в оценке.

В создании системы KPI можно определить несколько этапов:

1. Действия до начала работы проекта. Это внедрение группы, ведущей данный проект и допроектный анализ. Также перед началом работы над проектом необходимо получить одобрение руководителей.
2. Создание структуры ключевых показателей эффективности деятельности. Оптимизируется организационное устройство компании, проектируется структура и состав показателей, внедряются управленческие способы на основе KPI, готовится документация.
3. Организация работы ПО, необходимого для управления ключевыми показателями. Проектирование технического задания, создание самой системы, написание ПО, обучение персонала и первичное тестирование работоспособности системы. В качестве примера можно рассмотреть ПО для KPI на основе «1С».
4. Заключительный этап работы над проектом. Интеграция системы KPI, ПО и единой структуры в производственную эксплуатацию.

Этап 5. Технический аспект внедрения KPI.

• проведение разъяснительных бесед с сотрудниками о всех преимуществах системы;
• выявление главных показателей для предприятия;
• внедрение методов эффективного контроля показателей KPI;
• постоянный контроль, анализ и оптимизация показателей для успешной работы предприятия.

Выбор основного источника информации для заполнения показателей, соответствующих требованиям убедительности, безопасности, справедливости и актуальности.

Интеграция KPI сталкивается с некоторыми сдерживающими факторами, как и всякая перемена в управленческой системе компании. На то есть ряд причин:

1. Сложная ситуация на предприятии, из-за которой руководство не озабочено внедрением системы оценки и дальнейшей стратегией развития. Наоборот, основные силы затрачиваются на решение актуальных кризисных задач.
2. Непринятие некоторыми руководителями новых современных систем, связанное, по их мнению, с вероятной возможностью оказания давления посредством внедрения новых функций.
3. Имеющиеся системы предоставления информации, которые обязательно надо принять во внимание как важный ограничивающий фактор внедрения ключевых показателей эффективности деятельности. Необходимо непрерывно применять системы KPI, иначе их эффективность будет стремиться к нулевой отметке.
4. Ведение отчетности по производственной деятельности компании. Система KPI не может ее заменить.

Критерии результативного внедрения системы KPI:

1. Предпроектная подготовка и создание структуры, которая определяет ключевой критерий успеха. Система KPI представляет собой метод для сбора информации, с помощью которой принимается управленческое решение.
2. Выявление основных целей компании, исходя из показателей по достижению поставленных задач и их эффективности для общей успешности организации.
3. Имеющаяся система получения информации для создания ключевых показателей эффективности деятельности.
4. Стимулирование сотрудников, помощь управленческого состава, организация процессов управления персоналом. Когда происходит оценка эффективности, то руководство применяет систему изменения премиальных выплат, их пересмотр, в зависимости от достижения определенным сотрудником ключевых показателей эффективности деятельности.
5. Принятие системы KPI в качестве основного инструмента руководителя.

Положительный результат от внедрения KPI основан на увеличении общей эффективности организации, так как любой работник понимает свою роль в единой структуре по достижению главных целей предприятия. Административный департамент может повлиять на достижение главной цели компании посредством измерения эффективности функционирования подразделений.

Мнение эксперта

Разрабатывать KPI одновременно и трудно, и легко

Евгений Цодоков,

генеральный директор торгового дома «Эксмо», Москва

В нашем бизнесе я отвечаю за многие вопросы и постоянно принимаю стратегические решения. Для руководителя наиболее важно обладать умением делегирования полномочий и распределять ответственность. При этом необходимо ставить перед персоналом четкие задачи. Они должны понимать, что конкретно от них требуется для того, чтобы достигать ключевые показатели эффективности деятельности. По сути, я контролирую все регламенты, установленные в издательстве.

Если сотрудники будут осознавать и понимать связь между своими должностными обязанностями и заданными KPI, то они будут стремиться к достижению поставленных целей. Тем самым эффективность всей компании значительно повысится.

Для управленческого состава используются следующие финансовые KPI:

• соблюдение плана по реализации товара;
• финансовая смета;
• долги предприятия.

Вспомогательные KPI:

• увеличение маржинальной прибыли;
• повышение количества продаж (штучно);
• увеличение клиентоориентированности.

Создание системы KPI одновременно является как сложной, так и простой задачей. Не нужно все время действовать только по теории, необходимо внедрять именно те KPI, которые действительно будут оценивать эффективность исходя из ресурсов конкретной компании. Нужно рассчитать долю каждого показателя в единой системе KPI, запланировать периодичность их измерения. В нашем бизнесе мы создали ключевые показатели эффективности деятельности, которые постоянно нами пересматривается для достижения лучшего эффекта при оценке эффективности.

Применять в своей деятельности KPI или нет – это решение остается за самой компанией. Каждый руководитель сам оценивает свой рынок. Например, издательские дома давно нуждаются в применении системы KPI, поскольку за последнее время стало очень много конкурентов. Ведущим издательствам без оценки показателей эффективности деятельности на сегодняшний день уже не обойтись.

Расчет KPI и практическое применение

Любая компания сталкивается с проблемами, возникающими при расчете KPI. В расчет можно взять множество параметров. Но каждый из показателей KPI должен соответствовать цели компании.

Финансовые показатели эффективности деятельности самые простые для расчета.

Учитывая финансовые KPI, внедряется план бюджета компании и разрабатывается глобальная стратегия деятельности.

Почему финансовые показатели так просто рассчитать?

Их расчет основывается на предоставлении открытой финансовой отчетности. Статья баланса, отчет о доходах и расходах, убытки предприятия – все эти документы содержат необходимую информацию для расчета KPI. Получение этих данных не составит труда, достаточно применить программное обеспечение для учета. И потребуется всего несколько дней, в некоторых случаях 2-3 недели, для того чтобы вовремя принять стратегическое решение.

Метод расчета KPI

Наиболее распространенные факторы, оцениваемые при помощи KPI:

• число продаж;
• количество новых клиентов;
• уменьшение числа покупателей;
• прибыль и текучесть персонала;
• выполнение необходимых задач в установленные сроки.

Существует определенная формула, по которой происходит расчет KPI. В нее можно включить любые показатели, например, в качестве KPI 1 используется число продаж, KPI 2 – % новых клиентов, KPI 3 – прибыль организации.

Формула для расчета ключевых показателей эффективности деятельности

Зарплата = Фиксированный оклад + Премия

Премиальная сумма считается по формуле:

ПЧ = Плановая сумма переменной части* (KPI1 * KPI2 * KPI3)

Доля любого из показателей KPI разная и устанавливается на основе выработанных целей и задач компании. Если определить долю каждого показателя в общем объеме, то формула приобретает следующий вид:

Зарплата = Фиксированный оклад + Плановая сумма переменной части * (KPI1 * Вес KPI1 + KPI2 * Вес KPI2 + KPI3 * Вес KPI 3)

Значение KPI

Создание структуры KPI и их оценка – это задача отдела по бизнес-анализу, который предоставляет точные значения ключевых показателей.

Бизнес-аналитик должен уметь определять положительные и отрицательные стороны применения того или иного показателя. Например, показатели KPI для административного департамента недопустимо применять для какого-либо структурного подразделения. Это условие основано на различной специфике деятельности. Оценочные показатели для директора центра ответственности заключается в значении прибыли, полученной центром до уплаты комиссионных и налогов (EBIT). А для руководителя отдела продаж по работе с клиентами оценка показателя достижения такой прибыли неприемлема, поскольку EBIT – это чисто экономический показатель, зависящий от полученных доходов и расходов бюджета, который оценивает эффективность управления бизнесом.

Продумывая, какие ключевые показатели эффективности деятельности использовать для работников, правильным будет основываться на их непосредственных обязанностях.

Если оценивать работу продавца-консультанта по показателям привлечения новых клиентов, увеличения прибыли от применения различных акций и спецпредложений, то показатели эффективности деятельности будут неверными. Поскольку продавец не оказывает непосредственного влияния на маркетинговые приемы и их реализацию. Для оценки продавца можно применять показатель увеличения прибыли от каждого контакта с клиентом.

Определение KPI для руководителя – это более сложный процесс.

Параметры для оценки руководителя базируются на долгосрочных целях компании. Это может быть и масштабирование бизнеса, и увеличение штата персонала, и рост прибыли компании.

Но независимо от принадлежности KPI к определенному сотруднику или руководителю, все они должны строго соответствовать следующим условиям :

1. Установленный лимит показателей. Максимум 10, оптимально 5 единиц.
2. Логичность. Параметры не должны вступать в противоречия между собой. Каждый должен работать независимо от другого. Если требовать от подразделения продаж увеличения количества клиентов, но в то же время дать указание уменьшить затраты на рекламу, то эти показатели будут мешать друг другу при их достижении.
3. Непрерывная проверка работоспособности ключевых показателей эффективности.

Метод расчета KPI работника

Расчет коэффициента KPI включает три главных параметра :

1. Критический результат показателя. Это самое низкое допустимое значение коэффициента. От него зависит дальнейший расчет. Если сотрудник достиг допустимого минимума, то это указывает на то, что он достиг начальной точки отсчета своего коэффициента.
2. Среднее значение коэффициента. Планируемый результат, который ожидает руководитель от своего сотрудника.
3. Мотивационный уровень коэффициента. Стимулирует работника перешагнуть среднее значение. От достижения данного показателя зависит зарплата и премия сотрудника.

После окончания расчетного периода смотрят на достигнутые по факту результаты сотрудника. По ним составляется формула для расчета KPI:

Результат (%) = (Фактический результат - Критический уровень)/(Нормальный уровень - Критический уровень) x 100 %

Главным критерием достижения конечного результата является показатель выполнения нормы, выраженный в процентах. При величине показателя менее 100 % норма считается выполненной, если более 100 % , то идет перевыполнение плановых нормативов. Отсюда определяется и достижение сотрудником его KPI, а также уровень заработной платы или премии.

С помощью этой системы работник может сопоставить зависимость заработной платы от достижения им ключевых показателей эффективности деятельности.

Практическое применение KPI

Самую лучшую эффективность применения KPI показывают крупные предприятия розничных продаж, у которых имеется большая региональная сеть филиалов. Каждый филиал действует по одинаковой стратегии и стремится к достижению одной и той же цели. Поэтому руководителям очень просто контролировать эффективность того или иного филиала, основываясь на достаточно простой системе KPI. Также, анализируя и сравнивая показатели, разрабатываются определенные действия для стимулирования работников. Если осуществлять непрерывный контроль ключевых показателей эффективности деятельности, то можно сделать грамотный прогноз по дальнейшему функционированию предприятия.

Применение KPI для планирования и проверки деятельности

KPI можно применять при составлении плана деятельности компании и осуществлении ее контроля, поскольку их значения можно измерить.

К примеру: ключевые показатели эффективности деятельности, использующиеся при планировании в отделе материально-технического снабжения:

• % обработки заявок на ТМЦ в установленные сроки – 99 %;
• % ТМЦ для реализации производственной деятельности – 100 %;

По окончанию работы происходит измерение полученных показателей. Если фактические значения сильно снижены по отношению к плановым, то проводится тщательный анализ эффективности деятельности и корректируются планы по достижению стратегический целей.

Успехи применения KPI в деятельности предприятия: разработка структуры деятельности предприятия определяется на основе полученных значений ключевых показателей. KPI не являются теоретическими, а разрабатываются на базе главной стратегии предприятия. Если внедряются показатели эффективности деятельности, не соответствующие единой цели, то их применение будет необоснованным, а полученные значения не смогут помочь в достижении поставленных задач.

Примеры расчета показателей эффективности деятельности организации

Чтобы понять, как грамотно выстроить систему расчета KPI и систему мотивации в соответствии с ней, изучите несколько примеров. Их вы можете скачать ниже:

Информация о компаниях

ЗАО «Випсервис». Сфера деятельности: продажа авиационных и железнодорожных билетов, а также оказание туристических и сопутствующих услуг (агентство Biletix.ru – b2c-проект холдинга «Випсервис»). Численность персонала: 1400. Территория: центральный офис – в Москве; более 100 точек продаж – в Москве и Московской области; представительства – в Санкт-Петербурге, Екатеринбурге, Иркутске, Новосибирске, Ростове-на-Дону и Тюмени. Годовой объем продаж: 8 млн авиабилетов, более 3,5 млн железнодорожных билетов.

Издательство «Эксмо» – одно из крупнейших в России. Торговый дом «Эксмо» – компания, занимающаяся реализацией продукции издательства. В течение 2005 года ТД «Эксмо» при участии Business Management Technology разработал ключевые показатели эффективности для всех уровней управления в службе продаж, формализовал основные бизнес-процессы, изменил систему мотивации и грейдирования персонала.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство образования и науки Российской Федерации

НЧОУ ВПО Армавирский социально-психологический институт

Кафедра прикладной психологии

Реферат

по дисциплине: "Психология управления"

Критерии и пока

Выполнил: студент 4 курса (ОЗО)

Факультета ВПО

Флицлер Сергей Александрович

Проверила: Доктор психологических наук,

доцент Булавкина Ольга Васильевна

Армавир 2012

Введение

1. Структуры управления

2. Критерии эффективности управления

3. Критерии и показатели эффективности управления

3.1 Количественные показатели эффективности

3.2 Качественные показатели эффективности

4. Экономическая оценка эффективности управления

4.1 Показатели экономической эффективности

Заключение

Список литературы

Введение

Экономика должна быть экономной.

Леонид Брежнев.

Вся целесообразная деятельность человека, так или иначе, связана с проблемой эффективности. В основе этого понятия лежит ограниченность ресурсов, желание экономить время, получать как можно больше продукции из доступных ресурсов.

Проблема эффективности - это всегда проблема выбора. Выбор касается того, что производить, какие виды продукции, каким способом, как их распределить и какой объем ресурсов использовать для текущего и будущего потребления.

Уровень эффективности оказывает влияние на решение целого ряда социальных и экономических задач, таких как быстрый экономический рост, повышение уровня жизни населения, снижение инфляции, улучшение условий труда и отдыха.

Эффективность от латинского слова "effectus" - исполнение, действие. Вначале понятие эффективности относили к технике и технологии. При этом под эффективностью понимали меру выполненной работы по отношению к затраченной энергии или соотношение между фактическим и потенциальным результатом любого процесса. Однако, что подразумевается под работой? Паровой двигатель считается менее эффективным, чем дизельный, поскольку в первом больший процент энергии затрачивается впустую. Но с физической точки зрения потерянная энергия тоже выполняет работу, которая кому-то нужна. Это значит, что эффективность не является чисто объективным или технологическим свойством, а неизбежно зависит от оценок и является оценочной категорией.

Позднее стали применять понятие эффективности к экономической деятельности, рассматривая эффективность производственного процесса как отношение того, что произведено к тому, что необходимо для производства, в частности, отношение выпуска продукции к затратам ресурсов.

Эффективность экономической деятельности ещё более четко подчеркивает оценочный характер категории "эффективность". Она всегда связана с отношением ценности результата к ценности затрат и может меняться с изменением оценок.

В примере с паровым двигателем и дизелем рост ценности нефти по сравнению с ценностью угля может изменить все так, что работающий на угле паровой двигатель станет эффективнее дизеля. Дизелем просто не будут пользоваться из-за дороговизны. Не существует такого процесса, машины, устройства, настолько эффективного, чтобы его нельзя было сделать неэффективным (или настолько неэффективного, чтобы его нельзя было сделать эффективным) при соответствующем изменении ценностей. Все зависит от того, какая цель должна быть достигнута в результате производственной, экономической или любой другой целесообразной деятельности.

Цель моего реферата - раскрыть понятие экономической эффективности управления и как можно полно отразить ее сущность, выделить главные и наиболее важные критерии эффективности управленческой деятельности, а также разъяснить показатели экономической эффективности и методику их расчета.

1 . Структуры управления

Решение вопроса о виде структуры управления, ее построении или модификации - это процесс адаптации структуры к внешним условиям (требованиям потребителя и рынка, общества, государственных органов и т.д.) и внутренним факторам развития организации (ее ресурсам, технологии, организации производства и труда, процессам принятия управленческих решений и т.п.). Поэтому выбор типа и вида структуры управления, на которую следует ориентироваться в конкретных условиях организации, осуществляется с учетом ситуационных факторов, к которым относятся: стратегия развития организации, ее размеры, технологии, характеристики окружающей среды.

Стратегия предопределяет структуру управления, которая должна соответствовать намеченным ею изменениям. Если организация приняла план инновационного пути развития, ей потребуется ввести гибкую структуру управления. Если же стратегия нацелена на максимальное сокращение затрат, ей в большей мере подойдет иерархическая структура. Исследования показывают, что стратегия предопределяет характер структуры, прежде всего для организации в целом. На уровне подразделений и служб влияние стратегии на структуру ощущается в меньших размерах.

Размеры организации оказывают большое влияние на выбор структуры управления. Как правило, чем больше людей занято на предприятии, тем более вероятно применение структуры иерархического типа, при которой с помощью соответствующих механизмов обеспечиваются координация и контроль их деятельности.

Технологии являются важным фактором, оказывающим воздействие на структуру управления. При рутинном характере технологий чаще всего применяются иерархические структуры; технологии, связанные с неопределенностью, требуют органического построения структур управления. 1Наибольшее влияние технологии оказывают на структуру тех подразделений организации, которые непосредственно связаны с производством продукции и услуг. Воздействие окружающей среды на выбор структуры управления разных организаций предопределяется характером и теснотой связей между ними. Чем более динамичным является окружение, тем большей приспособляемости требует оно от организации. Чаще всего эта связь выражается в применении различных комбинаций иерархического и органического типов структур управления.

Решая вопрос о том, какие отделы и службы должны быть в структуре управления, организации учитывают разделение работ, принятое в структуре организации. Выбор той или иной формы разделения работ зависит от размера и стадии жизненного цикла организации, а также от характера и разнообразия видов ее деятельности. Увеличение ассортимента выпускаемой продукции и видов деятельности вызывает необходимость пересмотра разделения работ среди управленческого персонала. Так, если организация производит один вид продукции или услуг, она может эффективно использовать функциональное разделение управленческих работ и централизованный подход к принятию решений. Рост разнообразия видов деятельности может потребовать отказаться от такой структуры и рассмотреть возможность продуктового, географического или рыночного подходов к разделению работ с одновременным повышением уровня децентрализации принятия решений и изменением механизмов координации.

Любую перестройку структуры управления организацией необходимо оценивать прежде всего с точки зрения достижения поставленных перед ней целей. В условиях нормально развивающейся экономики реорганизация направлена чаще всего на то, чтобы путем совершенствования системы управления повысить эффективность работы организации. При этом главными показателями улучшения могут быть: сокращение затрат, рост прибыли, улучшение обслуживания клиентов (покупателей продукции или услуг), более гибкий стиль управления, ускорение технического развития, кооперация в принятии и реализации управленческих решений и т.д. Важным критерием оценки структуры управления является ее восприятие людьми, которым предстоит работать в новых условиях. Идеальным вариантом является такая структура, которая позволяет менеджерам работать как единая команда.

В кризисный период изменения в структурах управления направлены на создание условий для выживания организации за счет более рационального использования ресурсов, снижения затрат и более гибкого приспособления к требованиям внешней среды. Но вне зависимости от причин, вызывающих перестройку, она обязательно преследует цели расширения полномочий на нижних уровнях иерархии управления и повышения производственно-хозяйственной самостоятельности подразделений, входящих в состав организации. Практически это означает привлечение все большего количества работников (в том числе и не относящихся к управленческому персоналу) к процессу выявления и решения проблем предприятия. Поэтому наряду с теми возможностями, которые новая структура управления создает для улучшения экономических и социальных параметров, ее оценка производится и по таким направлениям, как быстрота получения и обработки информации, необходимой для принятия решений; использование информационной технологии, упрощающей не только решение проблем, но и всю систему взаимодействий, необходимых в процессе разработки и реализации управленческих решений.

2 . Критерии эффективности управления

Эффективность организационной структуры должна оцениваться на стадии проектирования, при анализе структур управления действующих организаций для планирования и осуществления мероприятий по совершенствованию управления. Комплексный набор критериев эффективности системы управления формируется с учётом двух направлений оценки её функционирования:

По степени соответствия достигаемых результатов установленным целям;

По степени соответствия процесса функционирования системы объективным требованиям к его содержанию организации и результатам.

Критерием эффективности при сравнении различных вариантов организационной структуры служит возможность наиболее полного и устойчивого достижения конечных целей системы управления при относительно меньших затратах на её функционирование. В методологии организационного механизма особое место занимают методы оценки и анализа эффективности управленческой системы. Под эффективностью управления следует понимать создание благоприятных условий для достижения коллективом предприятия высоких результатов в обусловленные сроки с наименьшими затратами. Принципиальное значение для оценки эффективности системы управления имеет выбор базы для сравнения или определения уровня эффективности, который принимается за нормативный. Один из подходов дифференцирования сводится к сравнению с показателями, характеризующими эффективность организационной структуры эталонного варианта систем управления. Характеристики такого варианта принимаются в качестве нормативных. Может применяться также сравнение с показателями эффективности и характеристиками системы управления, выбранной в качестве эталона, определяющего допустимый или достаточный уровень эффективности организационной структуры. Часто вместо методов используется экспертная оценка организационно-технического уровня анализируемой и проектируемой системой, а также отдельных её подсистем и принимаемых проектных и плановых решений, или комплексная оценка системы управления, основанная на использовании количественно-качественного подхода, позволяющего оценивать эффективность управления по значительной совокупности факторов. Показатели, используемые при оценках эффективности аппарата управления и его организационной структуры, могут быть разбиты на следующие две взаимосвязанные группы:

1. Группа показателей, характеризующих эффективность системы управления, выражающихся через конечные результаты деятельности организации, и затраты на управления. При оценках эффективности на основе показателей, характеризующих конечные результаты деятельности организации, в качестве эффекта, обусловленного функционированием или развитием системы управления, могут рассматриваться объём, прибыль, себестоимость, объём капитальных вложений, качество продукции, сроки внедрения новой техники и т.п.

2. Группа показателей, характеризующих содержание и организацию процесса управления в том числе непосредственные результаты и затраты управленческого труда. В качестве затрат на управление учитываются текущие расходы на содержание аппарата управления, эксплуатацию технических средств, содержание зданий и помещений, подготовку и переподготовку кадров управления.

При оценке эффективности процесса управления используются показатели, которые могут оцениваться как количественно, так и качественно. Эти показатели приобретают нормативный характер и могут использоваться в качестве критерия эффективности ограничений, когда организационная структура изменяется в направлении улучшения одного или группы показателей эффективности без изменения (ухудшения) остальных.

К нормативным характеристикам аппарата управления могут быть отнесены следующие: производительность, экономичность, адаптивность, гибкость, оперативность, надёжность.

Производительность аппарата управления может определяться, как количество произведённой организацией конечной продукции или объёмы выработанной в процессе управления информации.

Под экономичностью аппарата управления понимаются относительные затраты на его функционирование.

Для оценки экономичности могут использоваться такие показатели, как удельный вес затрат на содержание аппарата управления, удельный вес управленческих работников в численности промышленно-производственного персонала, стоимость выполнения единицы объёма отдельных видов работ. Адаптивность системы управления определяется её способностью эффективно выполнять задачные функции в определённом диапазоне изменяющихся условий. Чем относительно шире этот диапазон, тем более адаптивной считается система.

Гибкость характеризует свойство органов аппарата управления изменять в соответствии с возникающими задачами свои роли в процессе принятия решений и налаживать новые связи, не нарушая присущей данной структуре упорядоченности отношений.

Оперативность принятия управленческих решений характеризует современность выявления управленческих проблем и такую скорость их решения, которая обеспечивает максимальное достижение поставленных целей при сохранении устойчивости налаженных производственных и обеспечивающих процессов.

Надёжность аппарата управления в целом характеризует его безотказным функционированием. Если считать качество определения целей и постановки проблем достаточным, т.е. способностью обеспечивать выполнение заданий в рамках установленных сроков и выделенных ресурсов.

Для оценки исполнительности аппарата управления и его подсистем может использоваться уровень выполнения плановых заданий и соблюдение утверждённых нормативов, отсутствие отклонений при исполнении указаний. управление эффективность затраты планирование

Группа показателей, характеризующих рациональность организационной структуры и её техническо-организационной уровень. К структурам относится звенность системы управления, уровень централизации функций управления, принятые нормы управляемости, сбалансированность распределения прав и ответственности. Для оценки эффективности управления важное значение имеет определение соответствия системы управления и её организационной структуры объекту управления. Это находит выражение в сбалансированности состава функций и целей управления, соответствии численности состава работников объёму и сложности работ, полноте обеспечения требуемой информацией, обеспеченности процессов управления технологическими средствами с учётом их номенклатуры. Важными требованиями, являются, способность адекватного отражения динамичности управляемых процессов, сбалансированность и непротиворечивость показателей. При оценке эффективности отдельных мероприятий по совершенствованию системы управления допускается использование основных требований к их выбору - максимальное соответствие каждого показателя целевой ориентации проводимого мероприятия и полнота отражения достигаемого эффекта.

3 . Критерии и пока затели эффективности управления

Анализ категории эффективности, факторов, ее определяющих, содержания и результатов управленческого труда позволяет сделать вывод, что адекватными содержанию и формам проявления эффективности являются группы показателей, которые могут выступать в качестве измерителя, критерия эффективности в зависимости от назначения организации и условий ее функционирования. Каждому варианту системы управления соответствует определенное значение критерия эффективности, и задача управления состоит в том, чтобы найти такой вариант управления, при котором соответствующий критерий принимает наивыгоднейшее значение.

Показатели прибыли и рентабельности наиболее полно характеризуют конечные результаты деятельности, соответственно и эффективность управления. При этом следует исключить влияние на прибыль факторов, не связанных с деятельностью данного хозяйственного звена. Обобщающие показатели отражают результат хозяйственной деятельности и управления в целом, но не в полной мере характеризуют эффективность и качество управления трудовыми процессами, производственными фондами, материальными ресурсами. Для этого используются частные показатели. Так, для оценки повышения эффективности использования трудовых ресурсов применяется показатель темпа роста производительности труда, повышение эффективности использования материальных ресурсов характеризуется показателями материалоемкости продукции, а эффективность использования основных фондов - показателем фондоотдачи. При оценке эффективности управления необходимо комплексное применение всей системы обобщающих и частных показателей. Эффективность управленческой деятельности применительно к субъекту управления может характеризоваться количественными (экономический эффект) и качественными показателями (социальная эффективность).

3 .1 Количественные показатели эффективности

Количественные показатели деятельности системы управления включают комплекс трудовых показателей:

Экономия живого труда в сфере управления (численность, сокращение трудоемкости процессов управления) и др.;

Финансовые показатели деятельности системы управления (сокращение расходов на управление и т.п.);

Показатели экономии времени (сокращение продолжительности циклов управления в результате внедрения информационных технологий, организационных процедур).

3 .2 Качественные показатели эффективности

Особо важное значение имеют показатели социальной эффективности управления (качественные):

Повышение научно-технического уровня управления;

Уровень интеграции процессов управления;

Повышение квалификации менеджеров;

Повышение уровня обоснованности принимаемых решений;

Формирование организационной культуры;

Управляемость системы;

Удовлетворенность трудом;

Завоевание общественного доверия;

Усиление социальной ответственности организации;

Экологические последствия.

Если в результате рационализации управления удается достичь высокого уровня указанных выше показателей, то происходит положительный сдвиг в организации системы управления и достигается экономический эффект.

В связи с тем, что совершенствование управления организацией, внедрение компьютерных информационных технологий требуют определенных капиталовложений, инвестиций, то экономическую эффективность проектов совершенствования управления (оценку эффективности) можно проводить в соответствии с "Методическими рекомендациями по оценке инвестиционных проектов и их отбору для финансирования", утвержденными Госстроем России, Министерством экономики РФ, Министерством финансов РФ, Госкомпромом России 31 марта 1994г. (№ 7-12/47).

Согласно Методическим рекомендациям при оценке эффективности инвестиционных проектов применяются: коммерческая (финансовая) эффективность, определяющая финансовые последствия реализации проекта для его непосредственных участников; бюджетная эффективность, отражающая финансовые последствия осуществления проекта для федерального, регионального и местного бюджетов; экономическая эффективность, учитывающая затраты и результаты, связанные с реализацией проекта, выходящие за пределы прямых финансовых интересов участников инвестиционного проекта и допускающие стоимостное измерение. Основу оценки эффективности проектов составляют определение и соотнесение затрат и результатов от их осуществления. При оценке эффективности инвестиционных проектов необходимо приведение показателей к стоимости момента сравнения, так как денежные поступления и затраты в различные временные периоды неравнозначны.

Развиваются и другие подходы к оценке эффективности менеджмента, в частности, ресурсно-потенциальный подход к оценке эффективности системы управления. В нем абсолютная эффективность управления представляется соотношением потенциальных возможностей производства с фактическим значением его использования. Относительная эффективность определяется как отношение полного эффекта управления к затратам.

4 . Экономическая оценка эффективности управления

4 .1 Показатели экономической эффективности

В общем виде эффективность управленческой деятельности (Э) выражают следующей формулой:

Э = Р/З

где Р - результат функционирования системы управления (результирующая составляющая);

З - затраты на управленческую деятельность или объем использованных ресурсов (затратная составляющая).

На уровне отдельных предприятий в различных отраслях экономики используются разнообразные группы показателей экономической эффективности. Однако на каждом предприятии оценивается экономическая эффективность использования материальных ресурсов, основных производственных фондов и оборотных средств, капитальных вложений, деятельности персонала, а так же рассчитывается обобщающий показатель, характеризующий экономическую эффективность предприятия в целом.

Показатель эффективности использования материальных ресурсов (Эм) характеризует материалоемкость продукции:

Эм=МЗ/ВП

где: МЗ - материальные затраты;

Снижение материалоемкости продукции - одно из главных направлений повышения эффективности в промышленности и строительстве, так как затраты на материалы составляют более половины затрат на производство продукции этих отраслей. Как правило, это достигается внедрением новых ресурсосберегающих технологий, заменой дорогостоящих материалов более дешевыми.

Показатель эффективности использования основных производственных фондов (Эф) определяется обычно показателем их фондоотдачи:

Эф =ВП/ОФ

где: ОФ - стоимость основных производственных фондов;

ВП - стоимость выпущенной продукции.

К основным производственным фондам относятся: средства труда (производственные здания и сооружения, машины, станки, оборудование, транспортные средства и тому подобные) которые участвуют в производстве. Важнейшими направлениями повышения эффективности использования основных фондов являются: повышение коэффициента сменности работы предприятия, сокращение потерь рабочего времени оборудования и др.

Показателем эффективности капитальных вложений (Эп) является срок окупаемости капитальных вложений:

Эп=К/?П

где: К - объем капитальных вложений;

П - прирост прибыли, вызванный этими капитальными вложениями за год.

Как известно, оптимальный срок окупаемости капитальных вложений не должен превышать более двух лет.

Показателем, характеризующим эффективность деятельности персонала (Эт), является производительность труда. На уровне предприятия она может быть определена как отношение:

Эт=ВП/ЧР

где: ЧР - среднегодовая численность работников, занятых на предприятии;

ВП - стоимость выпущенной продукции.

Кроме того, производительность труда определяется выработкой продукции в единицу времени. Повышение производительности труда зависит от ряда факторов: технического уровня производства, квалификации работников, качества и наличия в необходимом количестве материалов и т.д. Материалоемкость, фондоотдача, окупаемость капиталовложений - это показатели характеризующие экономическую эффективность использования отдельных ресурсов. Между тем, на каждом предприятии необходимо определить обобщающий показатель, позволяющий оценить эффективность работы (ЭР) предприятия в целом. В условиях рынка таким показателем служит рентабельность, как отношение полученной прибыли к издержкам:

ЭР=(П/С) х 1 00%

где: П - расчетная прибыль;

С - издержки, связанные с созданием и пополнением основных и оборотных средств.

Рентабельность качественно характеризует работу предприятия и отражает сопоставление прибыли со всеми затратами. В различных отраслях на уровне отдельных предприятий могут иметь место специфические особенности.

Приведенные показатели экономической эффективности менеджмента являются статическими.

Достоверность показателей эффективности возрастает, если при анализе форм эффективности менеджмента учитывается ее динамический аспект. В связи с этим показатели эффективности менеджмента целесообразно рассматривать в динамике посредством регистрации и сравнения изменений за два или более периода.

Динамический показатель эффективности менеджмента можно представить следующим образом:

Эмд=(Пб-По)/(Рб-Ро)

где: По, Пб - конечные показатели (прибыль) предприятия, соответственно, в данном и базисном годах;

Ро, Рб - расходы, соответственно, в данном и базисных годах.

Коэффициент Эмд показывает, на сколько рублей за рассматриваемый период изменяется конечный показатель (прибыль) при изменении управленческих расходов на 1 руб. Он отражает динамику, темпы роста эффективности менеджмента.

Динамику экономической эффективности менеджмента характеризует также сравнение этих показателей за два или более периода, дающее показатель относительного изменения эффективности менеджмента, выраженный в процентах:

? Э=((Э2 - Э1 ) х 1 00%)/ Э2

где: Э1 и Э2 - экономическая эффективность управления предприятием, соответственно, в базисном и данном годах.

Приведенные динамические показатели целесообразно рассчитывать также при осуществлении коренных изменений системы управления организацией, при сравнении различных вариантов совершенствования системы управления. Оценка реальной взаимосвязи конкретных показателей эффективности менеджмента и перечисленных характеристик системы управления позволяет диагностировать систему управления, вскрывать ее потенциальные возможности, определять пути совершенствования.

Заключение

В завершении работы хочу кратко обобщить материал, изученный в ходе написания курсовой работы.

Итак, понятие "эффективность" предполагает сопоставление затрат и результатов. Повышение эффективности управления зависит от ряда факторов, которые систематизируются по следующим признакам: по содержанию, по форме воздействия, по продолжительности воздействия и по степени формализации.

При оценке эффективности используются различные критерии.

Общий же критерий экономической эффективности отражает осуществление предприятием (или организацией) его миссии при наименьших затратах. Для оценки экономической эффективности используется ряд показателей. Наиболее распространенные из них на уровне предприятия (организации) являются производительность труда, материалоемкость, фондоотдача, оборачиваемость оборотных средств, окупаемость капитальных вложений и рентабельность.

В условиях формирования рыночных отношений существенно расширяются возможности действия всех факторов повышения эффективности производства. Осуществляются структурная перестройка народного хозяйства, переориентация его на потребителя; модернизация важнейших отраслей народного хозяйства - промышленности, строительства, транспорта и связи на основе высоких технологий; преодоление отставания от мирового научно-технического уровня; продуманная конверсия военного производства; переход к смешанной экономике, в которой создаются на равных правах различные формы собственности; свободное развитие всех коллективных и частных форм хозяйствования; финансовое оздоровление экономики; органичное включение страны в глобальные хозяйственные связи. В результате этого сформируется регулируемое, цивилизованное рыночное хозяйство, которое явится действенным средством, стимулирующим рост производительности труда, повышение эффективности всего общественного производства, приумножение общественного богатства в интересах повышения благосостояния народа.

Список литературы

1. Архипова Н.И., Кульба В.В., Косяченко С.А., Чанхиев Ф.Ю. Исследование систем управления: Учебное пособие для вузов под ред. проф. Н.И. Архиповой, 2002г.

2. Ансофф И. Стратегическое управление: Пер с англ. - М.: Экономика, 1989г.

3. Д.М. Крук, О.А. Дейнеко, Р.А. Громова и др.; Под ред. Д.М. Крука. Основы управления производством: Учебник для студентов экон. спец. ВУЗов / - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: Экономика, 1998г.

4. Джек Уэлч "Джек. От самого основания" (Jack: Straight from the Gut.-2001г).

5. Лукашевич В.В. Основы менеджмента: Учебное пособие. - М.: Национальный институт бизнеса, 2003г.

6. Менеджмент: Учебник для вузов/ М.М. Максимцов, А.В. Игнатьева, под ред. М.М. Масимцова, А.В. Игнтьевой. - Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998г.

7. Роберт С., Нортон Д. Организация, ориентированная на стратегию. ЗАО "Олимп - Бизнес", 2004г.

8. Страхова Л.П. Методы формирования и организации управления предприятиями химического комплекса. Часть 1: Учебное пособие / ГУУ. - М., 2001г.

9. Семенов А.К., Набоков В.И. Основы менеджмента: Учебник - 5-е изд., перераб. и доп. - М.: Издательско-торговая корпорация "Дашков и Ко", 2008г.

10. Фалмер Р.М. Энциклопедия современного управления. Т. 1-5. - М., 1992г.

11.Управление персоналом организации. Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. - 3-е изд., доп. и перераб. - М.: ИНФРА-М, 2005г.

12. Эффективность менеджмента организации. Учебное пособие. - М.: Русская деловая литература, 1999г.

13. Эффективность управленческого труда: политико-экономическое исследование. Воронеж, Издательство Воронежского университета, 1990г.

14. www.inventech.ru/lib/management/management-0056

15. www.kycherova.ru/analiz/index.html

16. http://citaty.info/

Размещено на Allbest.ru

Подобные документы

курсовая работа , добавлен 22.04.2009


Концепция оценки эффективности менеджмента. Факторы оценки эффективности менеджмента. Критерии и показатели эффективности управления. Экономическая оценка эффективности. Показатели экономической эффективности. Повышение эффективности управления.

реферат , добавлен 26.07.2008


Критерии экономической эффективности деятельности предприятия. Показатели и оценка эффективности управления персоналом. Стимулирование трудовой деятельности, ее характеристики. Влияние стимулирования на качество производительности труда работников.

курсовая работа , добавлен 10.10.2008


Критерии оценки эффективности. Ранговый метод планирования и оценки эффективности. Комплексный набор критериев эффективности системы управления. Показатели эффективности. Повышение эффективности системы управления производством.

реферат , добавлен 08.05.2002


Совершенствование структуры и оценка экономической эффективности системы управления компании. Формирование организационной структуры предприятия. Анализ финансовой деятельности фирмы. Влияние изменения системы управления на показатели планового баланса.

курсовая работа , добавлен 29.05.2015


Понятие и сущность, структура и принципы оценки экономической эффективности, анализируемые критерии и направления управления ими. Изучение динамики производительности труда на предприятии и разработка мероприятий по повышению эффективности управления ею.

дипломная работа , добавлен 09.09.2015


Обзор понятия, видов, критериев эффективности управления, этапов оценочной деятельности. Определение соответствия системы управления и её организационной структуры объекту управления. Оценка производительности и эффективности государственного управления.

курсовая работа , добавлен 02.06.2012


Организационно-экономическая характеристика ООО "Евроклимат". Совершенствование управленческой структуры предприятия. Направления повышения эффективности деятельности фирмы и расчет социально-экономической эффективности предлагаемых мероприятий.

дипломная работа , добавлен 20.01.2015


Сущность и содержания эффективности управления предприятием. Показатели экономической эффективности. Проблемы соотношения количественных и качественных, объективных и субъективных показателей. Оценка эффективности деятельности менеджера и персонала.

курсовая работа , добавлен 14.09.2014


Характеристика видов структур управления. Изучение, анализ, пути развития организационной структуры ООО "ППО "ОРБИТА". Критерии эффективности мероприятий по совершенствованию организационной структуры. Показатели экономичности и результативности.